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OTC的营销设计 7 上页：请把权利交给产品的“CEO”(1) 所以，产品经理必须具备广泛的知识面。虽然他没有一个兵，但是他的管理触角延伸到药品生产、成本核算、广告制作、媒介操作、销售规范、终端管理、市场调研、网络等等，对OTC的产品经理，一般我们希望他（她）具有良好的医学背景，以便对产品概念的把握走在医学的最前沿；具有相当的药品销售或者推广经验，对中国大陆的医药商业、零售市场有着较为深刻的认识，对渠道策略把握比较准确；具有相当的医药品牌管理经验，如果是MBA则比较理想；还要具备一定的财务知识，能对成本-利润进行准确的核算，当然驾驭语言的能力一定要强，能组织各种文案、撰写市场营销计划，而且审美能力、欣赏水平都应该高；从非职业因素上，他必须精力充沛，充满热情，口才良好，善于演讲，能够调动整个团队的积极性。 有了产品经理，产品就有了专业的管理和随时随地的监控，总经理用不着每天看商业报表，或者接听大区经理的电话，只要向品牌经理打一个电话，就知道最近每个区域的销售情况怎么样。这种管理理念不论正确与否，利弊多少，但肯定的一点是将来的管理必然是越来越细分，2001年上海医药企业组织召开的一次管理研讨会上，就以“是领导，还是专家”为主题，结论是要让专家做领导，让领导成专家。 早在90年初，国内的企业就已经引入了市场部、产品经理这样的机制，但发展了这么多年，看到的好多现象仍然不甚理想。有一国有股份制医药企业，是总经理从五六十年代亲手将他从一个频临倒闭的小企业扶持到现在接近十个亿上市公司，所以，总经理对企业的各个层面特别熟悉，也养成了事必躬亲，巨细无遗的管理习惯，虽然这样看起来很安全，但带来的弊更多，因为所有中层干部的创造性、责任心全部被禁锢起来了，近两年来该企业销售业绩一直是徘徊不前，研制了许多新产品，临床疗效非常理想，但市场推广总是失利，我有机会全面考察该企业，最后得出如下的结论： 1. 管理集中，效率低下：总经理对新品的研制，生产工艺，市场开发，媒介运做，渠道网络，人力资源、费用审批全盘管理，这到无可厚非，关键是渗透得太深，比如产品的定位、平面广告的文字画面处理、包装的颜色线条都要巨细无遗的参与，而他本人对此又不是十分的专业。营销主管、品牌经理换了好几茬，仍然遵循着同样的观点，干着同样的事，每件事都得征求领导的意见，结果市场反应速度非常慢，管理也落后，企业综合能力一直无法很大地提高。 2. 人力资源匮乏，发展动力受限：该企业的营销与销售队伍中的成员75%是由伴随该企业一同成长起来的员工组成，他们忠诚度比较高，但几乎没有什么弹性，意识与思想深深地打着计划经济的烙印，因为机制的原因，少部分极具潜力的员工也无法从人群中脱颖而出，企业只好求助于空降兵，高薪请有经验的职业经理担任核心岗位的主管，但由于管理权限集中和整个团队的综合能力有限，所以空降兵也无法改变现状。 3. 缺乏长期发展的思想：在中国，一个制药公司年销售额接近10亿已经是很了不起了。该公司的优势有三，一是有优质的产品，二是有庞大的忠诚消费者，三是有充裕的资金，但对目前的优势却不加充分的利用，尤其是在新产品开发上，一贯坚持“提高利润”的策略，在每个环节压缩成本，保证当年的投入要有回报，也没有一个系统的广告公司帮助他们设计品牌，只通过简单的非常随意的创意和粗糙地制作就发布大面积的广告，在目前OTC门槛越来越高的情况下，他们的新品开发注定要失败。 这种管理体制就象一个封闭的屋子，里面污浊的空气流不出来，外面新鲜的空气流不进去，如果不从人力资源入手进行彻底的改革，是很难有大的长进的。我最后的建议是：改革先从市场与销售开始，聘任优秀的市场经理、产品经理，将权利交给他们，给他压力，让他去承担这封沉重的责任，他会从全局的方向上专业地把握整个市场。而不是象现在，因为他文笔优美就让他绞尽脑汁去写广告脚本和软性文案；因为他擅长策划，就让他天天去埋头写促销方案；因为他懂销售就让他经常陪重点客户吃饭。他需要时间，需要思考，需要踱着方步在办公室里来回走动，需要翻阅各种资料书籍。一个好汉三个帮，一个成功的品牌经理离不开三个重要的朋友：广告公司、市调公司，公关公司。配置这三项资源，企业付出的只是小份额的资金，而得到的却是高效率的工作和比较严谨的行动方案，它会让你的上亿的决策风险降到最低程度，他会让你的所有工作摆脱企业的一家之见而走到更加广阔的思维领域，他会用一系列的表现手法和传播技巧让你平凡的产品带上光彩四射的皇冠。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 页 下页：确认产品所处的经纬线 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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