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联商网访谈录·浙江银泰百货老总厉玲 7 上页：坚持在浙江发展 联商网：银泰的人才渠道是倾向于空降式的呢？还是内部培养的呢？ 厉玲：倾向于内部培养。因为百货是一个劳动密集型企业，他首先要会做人，要能和大家比较合群才能够做这一行，靠个人能力打天下是很困难的，我比较倾向于从内部培养，他们能够对内部的文化理念有共同的认识，然后从一群人中脱颖而出，这样的人才能成为银泰真正的管理者，空降兵就显得不足了。 联商网：我在成都参加一个研讨会时听一个零售企业老总说他有三种人是不用的。不孝顺的人不用；不重仪表的人不用；还有就是不守时的人不用。对父母不忠诚怎么可能对企业忠诚呢？那你们银泰的用人标准是什么呢？或者说在你心目中哪几种人不用呢？ 厉玲：我从来没有把事情放到那么具体过，但是我也认可这个观点。因为百货店是很注意细节的一个行业，所以要是对个人的仪表、仪容不重视，或者你老迟到或早退，那这样的人在百货店发展显然是有问题的。 至于哪些人我们可以用，我们都可以用，因为我们不可能按照老总的标准去要求每个员工。所以我们这样说：银泰的好员工就是好市民，好市民都可以成为银泰的员工。那什么是好市民呢？敬老爱小，遵守秩序，不打人骂人，不随地吐痰等都是好市民的要求。然后要从好员工中挑干部，但要成为干部，首先要是个好员工，此外还要能起带头作用，并具有组织能力、协调能力、表达能力、学习能力、工作能力等五项能力。但说说容易，真正要做到这个标准是没有那么容易的。 对好干部我们要求他们要有对问题的预见性，对突发事件的控制力，对行业的前瞻性。但你如果定位在总经理、副总经理这一级的话，那要求就不一样了，这些是不够的。这个我还没有总结。因为企业不同时期要用不同的人才。 联商网：干部培养好了之后，怎么样去留住他？有个网友问，百货业的发展规模限制了员工的发展空间。广州的百货业人才流动非常大。那银泰在这方面是怎么做的呢？ 厉玲：目前还没有很严重的发生这个问题，但跳槽很多，因为我们银泰跳出去的一般都能长一级。部门经理能当副总，普通干部能当部门经理。他们每个人都以银泰为荣，"我在银泰干过的！"，很自豪。 企业都会面临这样的一个问题。但要想留住人才，很重要的是发展企业，企业自身对员工有魅力，还有企业能否让员工学习。我最近有个想法，但还很不成熟。一般情况下如果头儿能干，走的人是不能干的人。如果头儿不能干，那走的人就是能干的。所以走人并不可怕，看走谁了，有些人你还希望他走的。如果他是部门经理，你是他员工，你觉得他比你能干，或者学历高，你就不会走。哪天你觉得他没你能干了，你可以走。但企业还是会发展的，其实培养干部的能力也是很重要的，是用人的一个手段。 我对部门经理监控很牢，哪个经理下面的人要超过他，那么你就移位，下面的人上来了。因为银泰还比较新，这种事情发生的还不多，但时间长了会有这问题，每个企业都有这样的问题。 联商网：但其实很多走的人都是人才。比方说你从杭州大厦走到银泰这边。你觉得当时出于什么心态的？你说你是一个不敢冒风险的人，但当时很多觉得你冒了很大的风险。 厉玲：没有，我觉得我没有冒风险。我是有绝对把握才出来的，因为银泰的硬件非常好，有很好的规模，有很好的地段，有很好的机制，有很好的员工队伍。因为它是民营机制。这些是我来银泰之前都知道的，这四个条件都具备我才动的。第二，一个企业有没有你强烈的个人风格是非常重要的，有你个人风格，那么你出来单干，假如没有，那就来团队出来，我是从最基础做起的，因此我很有信心。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 页 下页：职业化：重复事情快乐做 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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