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联商网访谈录·浙江银泰百货老总厉玲 7 上页：永远保持年轻 联商网：在银泰发展过程中，您觉得有什么关键性决定或转折点？ 厉玲：银泰是在1998年11月开业的，开业之初，对杭州市场不够了解，人才储备、经营不够稳定，所以开业之初走了一些弯路。99年年底之后，我们有了准确的定位，这是一次非常大的转折。和银泰在同阶段开业的有些商店在一年内就已经倒闭，现在百货店一年倒闭的现象很值得研究，但是跨过一年，它就活过来了。所以第一年的调整定位是银泰非常重要的一步。后面几年中，就强化银泰模式的建立，这也是寻求连锁化的开始，在2000年，银泰涉足宁波，这是一次非常好的机会，硬把宁波的一个国营老店改造成为在宁波最时尚、最具竞争力的一个店。继涉足宁波之后，2001年夏天，银泰在有了一定的人才储备和对银泰模式越来越清晰的时候，银泰就提出了要沿着杭甬高速公路在浙江发展连锁的想法，包括提出竞走式连锁发展方式，这个又成为银泰发展的重要一部分。2003年，我们确定连锁发展经营管理模式，这需要大量人才，因为有很好的模式假如没有人去做，那就等于是空。目前我们在人才培养上投入了一些心血，在做一些摸索，同时，也正在学习并试图建立一种企业当中的执行文化。 联商网：据我们了解，您好象近段时间正在读一本书叫《执行》。 厉玲：是的，我已经看了两遍了，我要求我们班子每个月读一本书，四月份的书就是《执行》，这是一本非常好的书。确实，当两个星期读下来之后，我问大家学得如何，很多人都觉得好象是经历了一次心灵震撼。如果我们有非常好的管理模式和团队，那样银泰发展速度就更快。 联商网：我们也知道，银泰在引进一些年轻时尚品牌时，是有自己的一套模式，我们也了解到"品牌梯队化管理建设"这种做法，能不能介绍一下这方面情况。 厉玲：我们最早招品牌时，反正是只要感觉好就上吧，但事实上，年轻流行的口号提出来后，我们发觉那些销售好的与不好的商品之间有很大差异。为了加强品牌管理，就需要一套理论，我这个人是比较相信理论的，大约在2001年时，我们对品牌梯队化建设只是有一点比较模糊的概念，到了2001年年底，就非常明晰，我们在2001年年度的统计报表上划了一条线，处于线上方的是年销售额300万以上的品牌，看了之后觉得还是有一点多，仔细分析之后，发觉有些是家电。我们就按照不同业种不同销售额指标，划成了当时的52个品牌，这52个品牌所占的销售额和所代表的流行度都非常好，我们就为这些品牌取了个名字，叫leading brand(带头品牌)，可是光有带头品牌怎么够呢，于是又有了main brand(主要品牌)，我们主要挑了90家。这样一看，52家、90家不就是一个梯队吗？这样公司就开始建立LEB品牌统计表和MAB品牌监督表，同时要求各营运部门在确立LEB、MAB品牌之后，建立第三梯队，也叫第三品牌。从2002年一年的管理成效来看，确实是非常有效的，每个月表格跟踪这些品牌的上升度以及在整个部门中所占的销售比例，不仅公司提出的理论在实践中得到了强化，关键是各营运部门，包括所有业务员都知道了他管了几个LEB、几个MAB，这样这个管理梯队就非常清晰。 到了2002年底，我们又在年度统计报表上划了一条线，划到了365万，一天一万，也巧，处在线上方的又是52家。那我们的理论与实际证实之后，我们更加感觉到梯队建设对这些领头品牌以及其他品牌都有一种示范作用，无论对品牌供应商，还是对我们自己的管理以及品牌的培养都是十分好的一种管理手段，所以我们每年都十分重视品牌供应商会议，在会议上，供应商反映之强烈、反映之好，是超出我们所料的。我说的"好"，很多人可能是觉得好热闹，其实不是，他们感觉到了更大的压力。今年我们登了一个整版广告，还提供很好的自助餐，送明前茶作礼品。我们为什么这么做，这不是简单的表示感谢，这是一种压力，很多供应商说"我还要努力，我要争取上千万元"，有人说"我还要努力，争取进入全国前三名"。比如百丽女鞋，开头说2002年做700万就差不多了，到后来做了708万，可是当我们让他们看全国排名时，竟然发现是全国第四名，而前三名，很让他诧异的是，第一名也就740多万，他说，他只差二、三十万，就可以做到第一名，为什么不早点努力呢，所以今年他提出要做上千万，这不就是我们的目的吗，我们的目的不是别的，我们要的是销售额。 联商网：您刚才提到LEB、MAB，记得在2001年，上海太平洋百货为了对百盛开业施加压力，就对一些供货商品牌实行"封杀"，您觉得，这样的事会不会在杭州市场上演，您是如何看待这样的事件，特别是当LEB、MAB到了一定程度后，银泰在竞争中会采取这样的手段吗？ 厉玲：其实作为"封杀"这个手段来讲，每个企业从内心来讲都是希望这样子的，从经济学历史来看，企业的目标就是利润最大化，什么情况下利润最大化，那就是垄断，为了公平竞争，美国才会出现反垄断法，政府为了维护公平竞争和消费者最终利益，当然要打破垄断，这无可厚非，但具体到某个企业，是否应该这样做，采取什么样的手段，我觉得我是封杀不了的，不可能封杀的，你封杀的只是一时对你有所畏惧的品牌，对大牌是不可能封杀的，如果你认识不到这一点，你不应该在百货行业，你不可能在百货业中长期生存下去。你想要做到效益最大化，那就要打个性，不断地打个性，如果供应商品牌与你个性正好吻合的话，他就会在你这里好好发展，因为到了其他地方，他拿不到这样的业绩，这是自然的分开。 要做到品牌差异化，就必须做到店差异化，店的差异化最终是顾客差异化，事实上也证明，某两个化妆品品牌最早就是在杭州大厦出现的，而且做的非常好。当这些品牌到一个城市到一定时间之后，它就会想到去扩展第二个店，我做好思想准备后就跟她们去谈，一谈两谈，就OK了。在银泰刚做的时候，前十天半个月，该品牌还担心新柜分去老柜份额，但半个月之后，就很快不是这个情况了，目前该品牌在两个店的业绩都非常非常好。好到让化妆品界感到吃惊。竞争的结果是市场繁荣，而不是说进一家，不进一家，那么品牌供应商自身怎么发展呢。 我现在越来越感受到，大部分好的供应商在进不同商店时本身就有区别，虽然品牌是一致的，但是它的商品颜色、款式、价格都是有区别的，好的品牌自己有能力实行错位经营。 联商网：有网友提到，品类管理在超市中是一个重要的管理手段，那么在百货业中又处于怎样的一个地位。 厉玲：百货与超市是非常不同的，百货的品类自身要求变化很快。超市是要求商品不能断的，假如某超市哪天没有高露洁牙膏卖，那就会觉得很奇怪，但在百货店，很多东西是要卖断的，但后面的东西会更新、更好，所以百货店在品类管理上比超市人为因素更多一点，科学化、电脑化的程度要少一些。品类管理对流行百货店来讲，我希望品牌有相当比例的淘汰率，即使同一品牌不动的情况下，它的商品最好在每个季度都有淘汰率，夏天跟春天应该不一样，今年的夏天跟去年的夏天就更不是一回事。不断的追逐消费者的需求，同时去创造新的需求。品类管理是有一定的特殊性，有一定的活跃性。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 页 下页：满就送是一种有效手段 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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