1.9　三种类型的客户

　　根据价值观念，客户可以被分成以下三种不同的类型。

　　1.9.1　内在价值型客户　

　　对这些客户来说，价值是产品本身所固有的。他们主要或只注重价值中的成本因素。通常，他们对产品已有很深的了解。他们知道如何使用产品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望自己所花的费用合理——或在价格方面，或在采购的便利性方面。对他们来说，因为所有的价值是产品所固有的，所以销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户必须承担的额外的费用，而且他们相信，如果没有销售环节，他们的情况会好一些。我们大多数人认为典型的内在价值客户是那些购买原材料或供应品的传统的代理商。然而，正如在下一章我们会看到的，新的采购世界正急剧改变着采购职能的传统观念。内在价值型客户不是仅存在于与同质产品相关的行业，日益增多的购买特殊产品甚至是专业服务的客户，也具有注重内在价值的倾向。

　　1.9.2　外在价值型客户

　　这些客户主要或只注重价值等式中的利益或外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。外在价值型客户对产品方案和应用感兴趣。销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也会为建议和帮助额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解。他们愿意为找出客户化的方案而与销售人员合作，并投入时间、精力和费用，他们往往与他们的供应商建立起超出直接交易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的内在价值型客户不同，外在价值型客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况，外在价值型客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极有吸引力的价格提供优质的产品。对外在价值型客户来说，销售人员能创造出真正的价值。

　　1.9.3　战略价值型客户

　　这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议。他们还想进一步利用供应商的核心竞争力。他们准备在其组织内部进行深度变革，他们的战略是与他们选择的战略型供应商建立起密切的关系，并得到最佳利益。在战略价值型关系中，几乎不可能分清谁是买方，谁是卖方，地位平等的双方之间存在着更多层次的关系。他们共同工作以创造超常水平的价值，而这种价值不可能由任何一方单独创造出来。在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。内在价值型客户寻找的利益是更便宜的、更方便的购买；外在价值型客户寻找的是更多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润；而战略型客户寻找的是方方面面的利益——比产品或服务中所包含的利益多得多。与供应商提供的其他形式的价值相比，产品显然是次要的。前面我们已提及过典型的战略价值型客户关系。Applied Materials与英特尔合作设计出制造芯片的机器。双方共享技术和研究成果以及生产与设计方面的知识。每一方都会借用另一方的竞争优势增加自己的竞争力。实际上，他们重新设计了他们之间创造新价值的界线。

　　图1-1总结了创造价值的三种基本策略：

　　·内在价值型客户　无论是大客户还是小客户，都不接受来自于销售工作本身的价值。因为他们对产品已有了充分的了解，知道产品是如何适合他们的需要的。他们对建议或客户定制没有特殊的要求。低销售成本和易采购的策略可为他们带来最大的价值。

　　·外在价值型客户　从超越产品或服务的销售工作中寻找价值。因为他们需要建议和客户化的方案，因此他们要求销售队伍的帮助与建议会为他们创造额外价值，哪怕为此多花一些费用。因而，最有效的销售策略是对销售队伍进行培训、训练，并在他们创造新价值后给予一定的报酬。我们将会在下一章中看到，虽然外在价值型客户的规模或大或小，但在为小客户实施价值创造策略时，会有一些明显的经济局限性。因为这些客户的规模太小以至于不值得双方共同投入价值创造所需的时间、金钱和精力。

　　·战略价值型客户　我们将在第6章看到，他们是被供应商精心挑选出来的，而且总是限制在少数几个大客户内。因此，尽管供应商付出销售方面的努力以满足那些内在价值型关系或外在价值型关系的小客户的需要，但是只有存在于大型供应商及其客户之间的战略价值关系才是经济的、可行的。

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