1.4　价值传递陷阱

　　你也许认为，在销售中产生为客户增加价值的想法会如同呼吸一样，能自然地产生。但令人吃惊的是，销售人员不愿成为价值变革的领导者。他们的最好表现是做一个落后分子，而最坏的表现是阻碍变革。正如《企业再造》一书的作者迈克尔·哈默所说：“销售人员对价值驱动过程方法有很强的抵触情绪。没有其他哪个部门会如此顽固。”是什么阻碍了销售人员在创造客户价值中发挥最主要的作用？一个原因是销售职能部门尚未看到变革的需要。他们早已认为自己是组织中最主要的价值创造者。他们之所以会这么认为，是因为他们为各自的公司创造了有形的且可以衡量的价值。正如施乐打印系统公司的客户经理所说的：“我热爱销售工作，因为我能用美元来衡量我的业绩，我去年做了570万美元的业务。参照各部门的底线，能一眼看出我个人的贡献。没有我的话，我们的收入会减少570万美元。”他正是那种确信自己创造了价值的人。但这种以销售成果衡量的价值，是他为公司创造的，而不是为客户创造的，客户只是因此间接地获得了相应的价值，而价值创造必须直接为客户带来利益。各公司开始逐渐认识到：公司能否生存，最重要的是取决于各部门为客户创造的直接的和有形的价值的能力。

　　1.5　新的营销近视症

　　许多销售队伍将传递价值而不是创造价值视为其天职的另一个原因是组织赋予他们的使命很明确，就是传递价值。经过传统营销和销售观念洗礼的最高管理层，很可能将营销的职能看做是通过产品创新和品牌建设创造价值，而将销售的职能视为向客户传递营销创造的价值。这种观点广泛存在，但它却有很大的局限性，以至于我们开始认为它是新的“营销近视症。”“营销近视症”这个词出自特德·莱维特（Ted Levitt）20世纪70年代发表于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的著名文章。

　　那些接触到当前商业思想的人应更清楚造成这种近视行为的原因。我们周围有很多证据表明：将销售职能的作用限制在价值传递内只是一种平庸、拙劣的策略。现今商业界的现实之一是产品和服务同质化的速度比以往任何时代都快。因此，要创造并保持产品差异，虽然不是不可能的事，却也很难做到。20年前，你可以合理地证明你提供给客户的价值大部分存在于产品本身；所以，如果营销和设计方面的努力能够跟上捕鼠器的改良的话，你就成功地创造了使企业持续发展的价值。今天，有许多捕鼠器可供客户挑选。至于客户所关心的捕鼠器的一些独特性，你可能会提供，但其他10家竞争对手的捕鼠器也会提供自己的产品特点。客户可以选择一家竞争对手的产品来代替你的产品，并会感到非常满意。打个比方，你在捕鼠器上装上了铃铛和哨子，但并未因此为你的客户增加价值。这意味着如果替代品很容易取得，或你的客户无法从你的产品中获得额外的或独有的好处，那么你所付出的营销和产品设计的努力都是徒劳；或者也许你已形成了产品差异，但这种差异并未创造出价值，因为它对客户而言毫无意义，你的产品又成了无差异化的产品。随着市场的同质化，产品本身含有的价值日益减少。

　　从何处着手创造新的价值呢

　　如果客户对产品的偏好程度降低，供应商们怎样才能使自已的产品与他人的不同？如果你不能再将真正的价值植入你的产品，那么你从何处着手创造新的客户价值？人们就“价值要从产品本身转移到如何采购产品上”开展了激烈的争论。由此引出了如下有趣的观点：当客户发觉产品可以相互替换时，他们会将增加的价值放在他们偏爱的采购环境中。所以从客户角度来讲，你可以通过为客户提供更多的选择和购买产品的方法来创造价值。比如，有些客户可能喜欢通过目录公司来买东西，其他人可能喜欢通过因特网来购物，还有一些人喜欢在传统商店或专业市场购物。换句话说，客户日益将价值置于产品的销售环节而不是产品本身。销售过程本身在创造价值方面发挥着越来越大的作用。

　　在B2B销售中，情况也是如此。我们将在下一章看到，就纯粹的产品价值来说，客户正在寻找存在于产品之外其他方面的价值：购买这种产品有多容易？多方便？如何按我们的特殊需求来定制产品？在购买产品后会得到哪些支持？交货时间能否缩短？存货量能否减少？除了为我们提供产品和服务以外，供应商还能为我们做些什么？有经验的销售队伍可以在这些方面创造出新的价值。正如Dunlop Tire公司的首席信息官（CIO）Dennis Courtney所说的：

　　“某个供应商提供的产品只是全部产品的一小部分。通常，我们可以从几个地方得到我们所需要的东西。所以供应商并不是独一无二的。这些供应商想卖掉他们的产品，想向我们说明他们的销售队伍更好，但他们并没有抓住问题的要害。我们要寻找的是超出产品的东西，我们寻找的是业务上的理解，我们寻找的是他们是否适应我们的特殊需要，或能否给我们提出建议并帮助我们。我们想让他们的销售人员为他们自己的客户增加一些有价值的东西。”

　　换言之，那些仅传递产品价值的销售人员没有做到这一点。丹尼斯以及数以千计与他相同的客户，寻找的是能在自己的权限内为客户创造价值的销售人员。

　　在如今这个年代，维持规模庞大、费用高昂的职能部门的做法是站不住脚的，除非职能部门能主动为客户创造价值。销售人员的作用远远超过传递价值。幸运的是，许多公司开始置疑营销与销售间的传统界限，“销售人员的作用是传递营销创造出的价值”这一陈旧的观念已迅速瓦解。尽管许多高级经理们一直要求公司的其他部门要为客户创造价值，但仍不能忘却销售队伍的老角色。

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