1.13　犯致命的错误

　　自朱利叶斯·凯撒时代起，将某个领域分割成三个部分已成为思考复杂问题的简便方法。但将销售世界划分成交易型、顾问型和企业型的做法，是不是有真正的优势呢？大多数销售组织不就是在简单地按规模划分客户的基础上生存的吗？根据客户的价值创造需要对销售组织进行划分的巨大优势在哪里？我们相信，任何一支想要生存的销售队伍都已陷入了没有退路的地步。除非你为创造价值所付出的努力与客户的价值创造需要紧密结合，否则，你的销售一定会失败。以下的几个例子就证明了这一点。

　　·一家包装材料制造商处于这样一个市场中，90%的客户都是内在价值型采购者，他们的采购只是一种交易。由于这个制造商的成本比竞争对手略高一些，所以他们正在失去他们的业务。他们认为阻止业务量下降的最佳方法是提升其销售队伍。他们用“包装顾问”取代了“销售代表”。包装顾问的责任是通过给予客户帮助和建议来增加其产品的价值。重新调整销售队伍的直接投资，包括再培训和重新招聘销售人员，加上形成新的营销战略和支持工作的费用，超过了1000万美元。但新销售队伍的运作成本更惊人。每次销售拜访的平均花费为890美元，得到一个新客户的平均成本为112 000美元，远远超过了从终身客户身上获得的平均利益。可以断言，这个策略是一个灾难。客户不需要、也不想得到帮助或建议。对他们而言，所有的价值存在于产品之内。他们需要的是纯粹的、平常的包装材料，他们只会为这些付费。他们的采购是交易型的，但制造商却制定了高成本的顾问型策略。这家公司很快被它的一个主要竞争对手以很低的价格接管了。这个竞争对手削减了销售成本，并采用了与客户价值需要相配的交易型的销售方法。　

　　·一家小型顾问公司开发出一些能提高其客户生产力的新产品。作为一家顾问公司，他们没有专门的销售队伍。然而，他们的顾问却有机会与其客户密切合作以明确客户的要求，并设计出符合客户情况的解决方案。换句话说，他们进行的是典型的顾问型销售。公司看到新产品能扩大其市场份额，就聘请了一位曾在包装软件企业工作过的人担任总经理。新任总经理对销售周期和在业务开发过程中使用费用昂贵的顾问的做法感到震惊。因此，在直接销售中，他不再使用现有的顾问。取而代之的是他采用了电话销售的方法，招聘了一些电话销售人员，以佣金的方式支付他们的工资，并通过严格的成本效率方式来管理他们。为提高市场覆盖率，他孜孜不倦地工作着。他指示销售人员要“完成销售并继续前进”，而且没必要花时间去了解客户及其需要。在他的管理下，销售人员与新客户接触的数量翻了4倍，而接触的单位成本下降了一大半儿。他成功地塑造了一支高市场覆盖率、低成本的交易型销售队伍。遗憾的是，公司的客户，特别是那些更有利可图的客户，都是外在价值型的购买者，进行的都是顾问型采购。他们愿意为客户化的解决方案以及过去公司对其业务的理解付更多的钱。在新的政策制度下，许多客户弃之而去，投入竞争者的怀抱，因为那里的销售队伍有创造价值的能力。这家公司开始失去大量业务。很快，公司解雇了这位总经理，并通过重新采用与客户的价值期望相配的高成本的价值创造模式，重新夺回了先前的有利地位。

　　·一家容器制造商与一家主要的仪器公司建立了长期的关系。许多年来，他们不仅供应容器，而且还提供能符合客户要求的、特制的机器以及容器设计方面的建议。对双方来说，这种关系是有益的、令人愉快的。有一天，他们的客户问他们是否对另一种关系感兴趣。这种关系包括生产一些食品公司的外包产品以及共同承担风险，联合开发一些全新的包装方法。这个销售队伍没有权限对这样的改革建议做出答复。他们将此事汇报给了他们的顶头上司。“我们不是为经营他们的产品而存在的。”公司的CEO说，“我们不是一家制造企业，而且这种联合开发的想法听起来风险很大。但他们是很有价值的客户，所以我们就多给予他们一些设计上的支持和工程上的帮助吧。”然而，令他们吃惊的是，客户拒绝了他们的帮助，并要换另外的供应商。新供应商的总裁及领导班子在食品公司工作了六个月，制定了新的风险共担的战略，并且他们同意全面接管食品公司的产品线，同意由双方人员组成的研发队伍联合发展一系列创新的食品包装概念。这个客户想要的是一种战略价值型关系。现有的供应商受到顾问型销售的限制，不能提供这种关系。在这种情况下，当一个懂得如何开始进行高层企业销售的新供应商出现以后，长达30年的关系不可挽回地破裂了。最近，这家包装公司公布其业绩大幅下滑，并将进行大规模的重组。

　　数以百计的诸如此类的案例表明：如果你的客户要的是这种类型的销售，而你采用的是另一种价值销售模式，那你就犯了致命的错误。任何销售技巧、精明的策略以及精心策划的价值诉求都无法跨越这条鸿沟，除非存在为满足客户需要进行价值创造的供应商的结盟。单一的销售队伍不能将那些交易型采购的客户彻底地改变为顾问型采购的客户。高效的销售最多只是稍微改变这种平衡，而且这是一项费力的工作。在客户的要求比以往任何时候更多，而且更了解他们所找寻的价值的年代，与客户建立价值结盟才是最最根本的。

　　无论我们讨论的是大型的企业客户、小型的企业客户，还是个人消费者，他们的价值预期都发生了急剧的变化。了解这些变化是重新思考用什么去建立高效的创造价值的销售队伍的第一步。在下一章，我们将看一看全新的采购世界，看一看变化的价值意识是如何影响采购决策的。

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