1.8　按规模组织销售队伍的局限性

　　销售队伍当然熟悉“不同客户不同对待”的观念。纵观历史，大型客户提供了更大的机遇和总利润。因此，与小客户相比，他们值得投入更多的销售精力和更多的资源。20世纪60年代末以来，大多数企业围绕以客户规模划分的客户细分市场，来组织销售职能部门。所以，今天典型的销售队伍，不论是银行、制造商还是提供服务的企业，在其最上层都有专为世界性或全国性的客户提供全面服务的一群销售人员。由于这些客户的规模庞大，他们得到了过分的关注和过多的资源。接下来，是一大群为大中型客户服务的销售人员。然后是按地理区域划分的、专为“夫妻店”型客户服务的销售队伍。再接下来就是日益增多的、能遍及小客户的间接渠道和电话销售，通常小客户的毛利更高，但在全部利润中占的比例较低。

　　这种以客户规模为基础的细分，作为销售队伍设计的方法，30年来一直取得了很好的效果。遗憾的是，仅凭客户规模组织销售工作的做法，已不再是设计销售队伍的恰当方法。以公用事业公司的两种客户类型为例。这两类客户都是大客户，都有资格得到该公司对全国性客户的关注。但是一个客户很看重公司对全国性客户的关注，这种关注要花费大量的销售费用而另一个客户认为为此支出的销售费用是没有价值的，因为这样做是减少了价值，而不是增加了价值。

　　规模与收益性

　　按客户规模对销售队伍进行划分的方法已不能像过去那样收到很好的效果，这可以通过跟踪客户的收益性来证明。过去，客户规模和收益性联系得如此紧密以至于二者几乎可以互换。大客户永远是有利可图的，小客户却不尽然。据此得出的明确结论是：要按规模对客户进行划分，并向最大的、因此也是最有利可图的客户投入更多的资源。最近，规模和收益的相关性已变得很不明显。一家以美国为基地的元件制造商的经历就是一个典型的例子。不久前，他们分析了10个最大客户对他们的利润贡献。1987年，这些客户创造的利润占全部利润的72%。在十年后的1997年，这个比例已降到40%以下。1987年，前10位大客户中每一家的获利能力都很强。到了1997年，这10家客户中有2家处于亏损状态，而另外2家濒临破产。其他许多组织发现：规模已不再代表获利性。某供应商最大的客户也许正无情地挤占供应商的利润，而一些中等规模的客户也许比以往更有利可图。大未必就好。按客户规模划分销售队伍也许不再是完美的甚至恰当的办法。

　　但有没有其他的办法呢？如果我们真的相信销售队伍必须创造客户价值，那么请问：为什么我们还继续按客户规模划分销售队伍呢？小客户从来不值得投入大量的销售资源，这是大家所公认的。但相反的意见也不一定正确，客户规模最多仅与价值创造需要和购买者的期望有关。虽然一些大客户可能想得到并重视大量销售资源所创造的额外利益，但另一些也许只想得到更低的价格。为这些大的、价格驱动型客户增加资源，会破坏价值而不是创造价值。仅凭规模组织销售队伍会误入歧途。为什么不能同时根据客户规模及客户对价值的需求来划分销售队伍呢？这个想法值得考虑，因为它至少是以客户为着眼点的，而很多好的商业策略也正是如此。基于价值来划分的销售队伍看起来是什么样的？正如我们将会看到的，销售价值拼图的许多部分都已存在，我们所要做的就是将它们拼成一幅完整的战略图画。

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