1.6　超越价值口号

　　“销售队伍必须创造价值，而不只是传递价值”的说法，是一种朴实但有吸引力的观点。创造价值已成为我们这个时代的一个商业圣歌，而且很难质询任何提出“销售队伍迎接价值创造方法的时代终于来临”的人。诸如此类的口号很多，如果你只是快速地呼喊这些口号，你会有一种极好的感觉。但停下来仔细想一想，简单的观念开始变得复杂起来。“创造价值”的真正含意是什么？如果向学者或顾问提出这个问题，他们会告诉你，价值最简单的形成可以用下面的等式表示：

　　价值=利益–成本

　　接着他们会在等式中加入一些复杂的因素。每一种因素都有首选的“利益”的定义。他们会争论“利益”和“成本”是真实的或可察觉的，还是二者兼而有之。他们会争论成本是否应完全以货币计算，还是要将诸如“纷扰”、“风险”或“不便”考虑到等式的成本之中。但最根本的定义还是很有帮助的。它表明对销售职能部门来说，可以用两种不同的方法创造价值。你可以创造额外的利益，或者降低你已提供的利益的成本。在以后的章节中，我们会看到，这是增加销售价值的两种截然不同的策略。在第一种情况下，你的销售队伍必须能为客户创造新的利益，这种新利益是你的产品或服务先前所没有的。因此，你可以通过以下方法使销售队伍提供更多利益：给他们更多的技术支持、提高他们解决问题的能力或允许他们花更多的时间来解决对客户有重要价值的问题，如定制你的产品或服务可以更好地满足客户的需要。这些增加客户利益的方法几乎不可避免地要求你对你的销售队伍进行更多的投资，而这会导致销售成本的增加。在第5章我们将会看到，销售队伍增加的价值要远远超过增加的成本。而能增加真正价值的销售队伍能证明更高的价格是合理的，而且他们还能创造出强大的竞争优势。

　　在第二种情况下，你的目标是通过降低成本为客户创造价值。而增加销售成本的事情，你自然不会去做。如果你的销售队伍不能通过增加利益来增加价值，那么创造价值的惟一办法就是降低你的成本。做到这点的最容易的方法就是寻找更便宜的办法卖掉你的产品。所以那些采用降低成本的方法来创造价值的公司，会减少销售人员的数量甚至砍掉他们的销售队伍。在第4章中，我们将会看到，各公司会寻找比较廉价的方法进入市场。一些公司建立起费用很低的销售队伍，他们使用的是电话销售人员或兼职销售人员。另一些公司砍掉了他们的销售队伍，而转向渠道分销、目录销售或电子商务。还有一些公司，正如我们将看到的，成功地找到了重新定义销售的新方法，并充分利用了现有的环境。在这种环境下，客户对价值的最低要求已迫使各公司及其竞争对手大幅削减他们的销售成本。

　　1.7　更多的利益还是更低的成本

　　我们已讲过销售队伍可采用两种不同的方法去创造价值：增加利益或降低成本。从战略角度来看，哪种方法更好一些？我们大多数人暗地里偏向涉及到创造新利益的那种策略。赞同这种策略的理由是：我们能够把蛋糕做得更大，能获得更多的利润，并为客户提供如此更多的额外价值，令我们的竞争对手为之汗颜。那些增加了新价值的销售队伍多少会觉得比那些仅仅设法降低成本的销售队伍成功。这是一种可怕的偏见。因为到底是创造新价值好，还是提供更低廉或更容易的产品好，完全取决于客户的感觉。以面临解除管制的公用事业公司为例。普通的公用事业公司都敏锐地觉察到，解除管制后的市场竞争将会变得非常残酷。而且为了竞争，其整个组织，包括销售队伍，都要为客户创造价值。他们应该采取降低成本的策略还是要采用创造新利益的策略？如果向他们的主要商用客户提出这个问题，一些人会这样说：“电力是一种纯粹的同质产品，公用事业公司的销售人员根本没有办法为我们增加任何价值。我们想要的就是没有任何麻烦地用上便宜的电。如果我们可以通过电话或网络购买，无需与销售人员浪费时间，那就更好了。”对这些人来说，销售队伍是不能创造出新的利益的，而且，即使电力成本只增加了1美分的1/10，都将会使竞争对手抢走他们的业务。但再问问其他大型商用客户，他们会说：“我们希望公用事业公司拥有一些我们所不具备的核心竞争力。对于能源管理他们可能比我们知道得更多。他们知道怎样产生蒸汽。在对电力设备的维护上，他们会比我们做得更好。我们希望在这些方面能得到他们的帮助和建议，这才是我们想要的，而且我们会为此付费的。”像这些客户就有着很不相同的价值观，而且他们愿意付钱给注重创造新利益的销售队伍。就价值创造策略而言，很显然，一种模式不可能适合所有的情况。对某一类型的客户取得最佳效果的模式，对另一种客户也许并不起作用。

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