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沃尔玛的胜利

沃尔玛的胜利是一个象征，它昭示着一个零售为王时代的来临。

中国营销传播网， 2002-03-11，作者: 金杜，访问人数: 14299

7 上页：策略对比篇(1)

　　三、科技VS管理　平价的真谛　　

　　沃尔玛“天天平价”的真谛还在于它从不忽视科技的力量。

　　20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，沃尔玛不惜投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。　

　　“永远比对手更好的控制成本”——沃尔玛为了实现它“每天平价”（ｅｖｅｒｙｄａｙｌｏｗｐｒｉｃｅ）的策略，甚至在选择物业的时候，也只选择位于城市边缘的区域或小城镇，绝不染指城市的中心地段，因为那里的地价无法支持它的低价策略，在它的经营目标和经营策略之间保持了高度的一致。而凯马特却没有能保持这样的忠诚度，虽然它也标榜低价，但它却在地价最为昂贵的纽约曼哈顿开设了两家店铺。这虽不是导致其失败的关键，但经营理念和经营策略上的自相矛盾，却暴露了凯马特对平价理解的浅薄。　　

　　另外，沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价；二是为顾客提供“超值的服务”。首先，沃尔玛抛开中间商直接采购，并想尽一切办法把价格压到极限成交。其次，公司纪律严明，监督有力，禁止推销商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。另外，沃尔玛也把货物的运费和贮藏费降到最低。其在全美有１６个发货中心，都设立在离沃尔玛商场不到一天路程的附近地点。商品从工厂直接送到发货中心，再由其专有的集装箱运输队运往各地的沃尔玛分店，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。　　

　　四、　工VS商　共荣共生是关键　　

　　另外，从凯马特的案例看，在凯马特最艰难的时刻，供货商给了它最后致命的一击。

　　由于供货商普遍担心凯马特的财务状况，处于破产边缘的凯马特又遭供货商的反水，包括其最大的供货商之一的弗莱明消费品公司宣布停止向其供货，紧随弗莱明公司的步伐，草皮和园艺产品制造商斯科特公司也同时宣布终止向凯马特供货。这样，供货商纷纷停止出货，兼之未能支付已经到期的欠款，凯马特终于到了申请破产保护的田地。　

　　供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，按照实力说话。但凯马特与供应商之间始终都没有形成“蜜月期”，其不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣的才是关键。这共荣共生包括：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合理利润、并对厂家的产品开发进行严格的引导。

　　在沃尔玛的全球采购中，供应商们一旦能够证明自己的价值，就会被看作是家庭的一分子，沃尔玛反复强调采购员绝不收受任何贿赂，甚至通过“反损部”来监督这一流程。一旦确认成为沃尔玛的供应商后，供应商可以通过沃尔玛的权限控制系统，充分地、自由地分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们可以更早地筹划他们的生产，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。实际，与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来的巨大竞争优势。　　　　　　　　

　　记者点评：

　　中国零售行业用20年的时间走完了美国上百年的路。但扪心自问，凯玛特存在的诸多问题与我们是何其相似：比如，固步自封，不求创新；盲目地多元化经营；仅仅依赖价格战作为竞争手段，而不是产品附加值的提高；管理费用过高；将大量的筹集资金用于不切实际的投资，等等。相反，保持清醒头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新，是沃尔玛的成功经验，也是凯玛特为我们敲响的警钟。

　　另外，凯马特自身信息管理跟不上新经济的趟，导致其整个竞争力减弱。而与此同时，我们看到，“中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的10%”，这前后巨大的差距再次给中国商界敲响了警钟：单纯的水泥（地盘）扩张战略风险日高，同业态的连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境。在“大鱼吃小鱼”激烈的竞争态势中，中国零售企业唯有利用技术，迅速地建立现代的物流配送系统，并在降低成本的同时改善整个供应链的效率，通过价格管理、产品种类管理及建立配套的内部管理组织结构来提高毛利，才能最终提高整个企业的竞争力。

凯玛特经营状况表

　美国零售业排位销售额利润额利润率%
1982年 3 169.42亿美元 2.62亿美元 1.5
1991年 3 347.92亿美元 8.59亿美元 2.5
2000年 5 370.28亿美元 -2.44亿美元 -1