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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 沃尔玛的胜利

沃尔玛的胜利

沃尔玛的胜利是一个象征,它昭示着一个零售为王时代的来临。


中国营销传播网, 2002-03-11, 作者: 金杜, 访问人数: 14246


7 上页:市场分析篇(2)

策略对比篇--沃尔玛VS凯马特:2001年不同命运

   两大巨头在2001的不同命运(前言)

   这是怎样一番惊险的博弈,我们已不得而知。我们只知道,呈现在我们面前的是——全球两大零售巨头在2001年完全不同的际遇。

   2001年,“穷人店”沃尔玛全球猛捞,一跃至全球500强的颠峰,从而创造了一个在逆境中凸起的财富神话!而在全球经济萎靡不振的深飒之秋中,沃尔玛的强硬对手凯马特却未能辛苦支撑熬到新年。在去年年尾,凯马特以破产黯然退场。

  数字显示,截止到2002年1月31日的一个财政年中,沃尔玛的净销售额达2177.99亿美元,比上个财政年整整提高了13.8%;净收入再次刷新历史记录,飙升了6%,达到66.71亿美元,即每股收益1.49美元。其中,沃尔玛店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%,而海外分支的营业利润也直线上升,狂飙达31.1%之多。

  在沃尔玛不断刷新自身记录的同时,美国第二大零售巨头凯马特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案:1月22日,凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护,当天,凯马特股票在纽约证交所下跌60.34%收报0.69美元。申请破产保护的凯马特将关闭2114家连锁店中的500家。 

  花自飘零水自流。两个全球零售巨头在2001年遭受的不同命运,发人深思,耐人寻味。与善玩数字游戏、做假账的安然不同,凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境,并再次应验了一句商界名言——规模不等于效益,规模与效益不是互为因果,而是条件。而零售大王萨姆.沃尔顿多年前说的那句话,至今犹耳:供应链制胜的关键是——永远都要比对手更好的控制成本,又有多少人做到了呢? 

  一、 规模VS效益 谨慎的多元  

  谁动了凯马特(KMART)的奶酪?

  从1985年开始,以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多样化经营战略,一是向专业性折价销售方向发展,开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁店。一是向折价书店发展,开设了898家联营书店。然而,这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象——同是Kmart折价商店,服务内容、服务的顾客群体却不同,且由于缺乏经验,新开的专业化商店反而削弱了其竞争力,让对手沃尔玛乘虚而入。 

  规模是一柄双刃剑!尽管连锁经营的优势在于规模,但以怎样的方式和速度达成规模仍值得三思。从美国零售业的发展史来看,1955年至1975年是美国折扣店发展的黄金期,而到了1976年,这一业态已经开始进入成熟期。此时,凯马特本应放慢新店开张数量,同时更新业态。但凯玛特却仍一味追求规模,对旧店疏于管理,致使店铺环境差、商品过时。

  而相反,80年代初,当沃尔玛公司革命性地推出仓储店时,几乎所有大零售商都疾步赶上,唯独凯玛特熟视无睹。相反,他们选择了多元化经营。1984年,它开餐厅、书店、药房等,后又因经营不善之相继卖出。直到1988年,凯玛特才开始进入仓储领域,但为时已晚。正是这一年,对手沃尔玛的净利润首次超过了凯玛特。  

  二、成本VS折扣 供应链制胜

  另外,低效运转的成本管理系统,是使得凯玛特四面楚歌的关键。

  凯玛特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存:它没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统,同时它的管理系统也相当陈旧,店铺商品布局也不合理。不仅如此,低效的管理还带来高昂的管理成本,2001年第三季度,凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%,而沃尔玛只有17.3%。在零售经营技术必须以效益为核心的今天。凯马特在供应链环节上存在的诸多问题,实际为其后来的落败埋下了伏笔。

  客观来说,沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心。但从效果上看,凯马特做的不少是表面文章,远不如沃尔玛做得丝丝入扣。与沃尔玛自建强大的配送中心相比,凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去。从短期看,似乎降低了公司营运成本;从长期看,却丧失了对物流的控制,使总成本大幅提高。相反,沃尔玛的通讯设施、车队和它的配送中心是一个完整的体系,它不仅运用了先进的技术,更保证了实现企业的效益。统计显示,每1美元商品销售额中,凯玛特在配货方面要花费5美分,而沃尔玛只需1美分多点。

  另外,在与沃尔玛等企业进行激烈的竞争时,凯玛特将目光更多地聚集在降价,而忽略了提高商品内在价值链,为顾客提供更多的附加值等方面。相反,沃尔玛平价观与单纯依靠低价竞销的方式不同,他们主要是依靠成本控制,优化商品品质,改进服务等来达到自身目的。


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