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宝洁和他的新“敌人”（上） 7 上页：“纳爱斯”血洗江湖 二、“丝宝”终端制胜 新世纪头年，舒蕾的异军突起影响了整个中国日化营销。此后，各个品牌无不重视终端战术！ 2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，“舒蕾”2000年销售达近20亿元人民币，与“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。在中国的香波市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。 在强手如林的市场中，如何塑造一个内含优质基因的婴儿，并把他教育、培养成一个优秀青年？丽花丝宝麾下“舒蕾”的成功得益于采取了完全不同于宝洁的终端战术，适应了中国市场的特点。同时，采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路，亦是制胜的关键。 舒蕾前任品牌经理刘诗伟曾总结了一整套终端促销经验，概括原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。事实上，这套颇具“敌退我进”思想色彩的促销方式在终端卖场屡屡得手。此外不同于寻常的终端广告（店内看板、收银头包装、电话亭）和条幅漫天购制的“红色海洋”，使得“舒蕾”的态势咄咄逼人。 另外，丝宝改变以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司，实现对主要零售点的的直接供货和管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。这让一向藐视敌人的“宝洁”亦倒抽了一股凉气。在2001年初，宝洁发起“大店风暴行动”，对丝宝根据地中南、华南市场实施猛扑。并在2000年下半年，推出了东方女性形象的洗发水“润妍”。 当然，丝宝也毫不示弱，除推出“飘影”抗争外，亦开始实施“多品牌战略”，织网洗涤用品（舒蕾、风影）、化妆品（丽花丝宝、柏兰、美涛）、卫生用品（洁婷）、医药品，在具备了在单一产品上与宝洁正面开战的条件后，丝宝大有构筑一个小“宝洁”的野心。 [记者点评] 值得警惕的是，发展中期，丽花丝宝逐渐染上一些痼疾：内部管理人员等级森严、派系林立、山头众多。在不断扩员中，学院派和基层派的矛盾日益突出，导致各地以舒蕾为名义的不同活动毫无联系，官僚作风滋长。这些如反映迟缓、营销效率低下、产品创新后劲不足等问题，若不引起足够注意，丝宝将有逐渐丧失其相对跨国巨头最重要的竞争优势的危险。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：“奇强”进城冲锋 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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