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宝洁和他的新“敌人”（上） 7 上页：前言 竞争是如此痛苦的博弈！ 而博弈的阵形似乎亘古不变——两头小、中间大，身处中间的一群永远是最痛苦的一群：他们的位置最不稳定，随时有被超越的可能；他们面对的竞争最残酷，往往是互相倾轧式的；他们甚至很难按自己的方式前进，因为跑道常常被挤占。 凸出的曙光在哪里？ 知己知彼，方能百战不殆！首先，我们看到一直以来被业界尊称为“教父”的领军人物宝洁经过在中国十几年的发展，不经意间亦露出某种疲态和“富贵病”：他们在短缺经济环境中发展壮大的销售团队，缺乏面临产品过剩时代的管理经验；由于对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，他们反应减速、创新不足；由于缺乏对于中国传统的低端市场认识，他们往往习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三线市场，故也有“碰壁”。 接着，让我们聚焦这些新生代日化民企：无论是以价格利器“血洗江湖”的“雕牌”、“奇强”，还是以终端傲视群雄的“舒蕾”、倍速如风的“索芙特”和特立独行的“蓝月亮”，成功的幸福经历无不有几分神似——成本领先、目标集聚、标歧立异。尽管在宝洁面前，他们甚至微小如尘埃，但他们在一些品类市场和一些区域市场表现出的独特气质，却往往是“宝洁”所缺乏的。固此，他们屡屡冲破了巨头们的心理防线。 对于成本优势，“奇强”老东家南风化工毫不讳言其对低端市场的信心来自于南风的独特优势——其虽地处偏僻之运城，却有一个谁也抢不走的生产原料资源：背靠一个大盐湖。而“雕牌”的成功甚至有些大快人意：在宝洁独资的同时，德国“汉高”却为纳爱斯做起了“洋”打工，替其加工“雕牌”洗衣粉。标歧立异——“舒蕾”和“索芙特”是最好的诠释。在避实就虚，二三线市场发家后，“舒蕾”以“终端制胜”法则与“宝洁”开始正面博弈。而对于“索芙特”在产品细分市场上的逐项较量，必须以高价格和长产品线来维持运作的“宝洁”显然有些疲于招架。 最后，我们还看到，在中国入世的头年，号称是“草根经济”的中坚分子脱胎换骨，在华南掀起了一场声势浩大的“新造牌运动”。成功的经验被不断拷贝再拷贝，一拔又一拔如流星般的品牌去了又来了。而清醒于“宝洁”亦变阵换势，新举措一出夹风带雨。 这明白的告诉“舒蕾”们——胜利是微小的、暂时的、局部的，新长征路还在前面！ 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：“纳爱斯”血洗江湖 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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