编者按: 货类管理（Category Management，简称CM）这个强势概念正改变着消费品营销，也改变着制造商、营销人员和零售商的观念。

　　货类管理意味着无视制造商如何从品牌的角度来看营销，而是转向消费者从货类的角度来看。

　　本案例讲的是宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）实施货类管理的经验。十年前，货类管理在宝洁还只是一个停留在讨论阶段的理论问题。今天，公司上下无不实施这一管理准则。

　　宝洁公司与其它大型制造商一样，在八十年代中期也是建立在品牌体系架构之上的。品牌经理或多或少都是在独立运作，各自在企业内建立起自己的品牌“地窖”。整个体系存在着几大内在缺陷。

　　其中之一就是品牌经理发现，他们内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈，很难实现企业的规模经济效益。企业从生产到营销的协同合作能力充其量只不过是凭着一时运气而已。

　　为何那么多制造业的企业会容忍这样一种体系呢？因为尽管其效率低下，却能赢取利润。但到八十年代中期，宝洁暂时放下利润，开始在公司上下刮起了变革之风。

　　辛辛那提州Xavier University（编者译：泽惠大学）商业学教授Walt Gulick（古立克）曾是宝洁公司主管特别任务的部门经理，参加过公司第一个正式的货类管理研究小组的工作。他回顾说：“1986年，我们意识到公司必须从品牌管理转移到货类管理上来。”

　　“有许多顾问参与了这项工作。原则上，所有人都同意：必须重组架构，从以品牌为基础的体系转向货类的统一。我们就这样开始了现在称之为货类管理的工作。”

　　古立克说：“宝洁的想法是将现有品牌统一起来，按消费品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定消费品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。”

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