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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 联想的“精神病”(一)

联想的“精神病”(一)

联想病灶的五块切片


《公司》杂志, 2004-03-31, 作者: 尹生, 访问人数: 14032


  联想亟需发动一场彻底的文化再造运动,否则,任何战略上的转型努力都将是徒劳。

  最近几个月,文小兵一直在为自己的未来踌躇。

  作为联想集团的一名中层干部,摆在文小兵面前的有两条路:一是继续维持现状。那样不必费多大的努力他就可以继续享有不少人看来很不错的一切,但他也清楚,联想已经进入一个相对低增长时期,加上企业独特的用人制度,留给他的上升空间已经少得可怜;另外一条路就是离开联想另谋发展,虽然不乏机会,但那意味着他必须付出更多的努力,一切不再像现在这样唾手可得。

  2月18日联想大张旗鼓发布了“放眼未来十年好日子”的战略调整方案,这也没能稳定小文摇摆不定的心态。他说,尽管新的战略不失理性,元庆对问题的分析也不可谓不深刻,批评不可谓不尖锐,变革的激情不可谓不强烈,但调整方案仍然以业务层面的居多,更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重视。

  曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质疑者。“种种迹象表明,一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神,在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏,”章义伍认为,“联想亟需发动一场彻底的文化再造运动,否则,任何战略上的转型努力都将是徒劳。”

  联想CEO杨元庆也在自问:联想为什么失去了创业的激情,为什么失去了如狼似虎的野心? 

  (应本人要求,文小兵为化名)

  2004年2月18日,当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时,他的答案其实可能在三年前就已经有了!

  早在2001年4月,几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001~2003年计划的同时,杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工,并在一次会上问与会者:“如果有一天,公司没有完成任务怎么办?”几个月后,联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后,他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。

  这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的主要缔造者,大概比其他人都清楚未来对联想和他意味着什么:如果说过去他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手是IBM、HP这些可见的外部对手,那么,从现在起,联想的主要敌人将是自己的过去和它自己的文化。

  从1997年起,他便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。1997年,他将“严格文化”引入联想,并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针,还毫不客气地提出了著名的“八大问题”,细数联想执行力下降的症状;2000年,他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形,将亲情成分引入联想文化,试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音,最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中,几乎没有留下痕迹,以至于2004年初,也就是去香港“检讨”前不久,他还在给联想员工的一封信中质问道:“为什么联想失去了激情,失去了如狼似虎的野心?”

  联想怎么啦?它病在何处?有何症状?导致这些症状的病根是什么?

  带着这些问题,《公司》杂志进行了大量的采访,采访的对象有联想内部的中高级管理者和普通员工、合作伙伴、管理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等,这其中,有著名管理咨询专家、《差距》一书作者姜汝祥博士,原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍,联想笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐,及部分不愿透露姓名的联想现任管理干部等。

  在回答“联想怎么了”这个问题的时候,几乎每一个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识,其中章义伍的一段话颇有代表性:“种种迹象表明,一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神,在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。联想亟需发动一场彻底的文化再造运动,否则,任何战略上的转型努力都将是徒劳。” 接受《公司》记者采访时,这位联想旧臣言语间明显带着对杨元庆的同情。

  《公司》杂志根据采访所得,总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根。企业文化层面上的问题,类比于个体的人,则属于精神层面的问题,因此我们把这些病症统称作联想的“精神病”。

五大症状

  联想“精神病”症状集中体现为:骄傲和自以为是;缺乏危机意识;执行乏力;官僚主义盛行;封闭排外。

  症状一:骄傲和自以为是

  这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然,认为自己无所不能,自己的一切都是正确的,而对外界的变化充耳不闻,容易养成自我感觉良好的习惯,对不同的观点不屑一顾,还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是,即便问题真的出现,它也会心存侥幸,或者干脆就不承认失败或出错。

  曾有一位新员工给杨元庆发了一封邮件,毫不客气地提出了一大堆尖锐的问题,比如“走入联想,我们每个人就开始有IT精英的感觉,满口的专业术语,动辄就言‘我们要给中国人提供……生活’,促销、推广,开个会,你聊两句,我发个言,就拍板OK了,这是建立在真正科学的调查基础上的吗?我们是否真正了解客户?”他还指出,联想在一直引以为荣的服务上有严重的“自恋情结”,因为联想所津津乐道的很多东西其实是用户一点都不关心的。知情人士认为,这位新员工的话的确反映了联想文化的一部分特征。据说后来杨元庆特地将此邮件推荐给全体员工,并做了如下的评语:“它让我们警醒,闭门造车、自以为是的决策、工作方式并不少见;往往我们自以为是为客户考虑,实际上却是南辕北辙。”

  一位不愿透露姓名的联想管理干部认为,这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高,把未来想得很乐观,全然不顾当时的市场竞争状况,主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功,也能在手机领域成功,二者没什么不同!他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路!结果,在做了一段时间后才发现,原来手机在营销模式上与PC有很大的不同,理想中的“全新道路”走不通,最后还不得不回到传统的老路上来。

  2004年2月18日,在香港召开2003财年第三季度业绩发布会时,杨元庆对过去三年的“检讨”有三点:一是“对市场预期偏于乐观,致使目标定的太高”,二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”,三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”,“对复杂性估计不足”。

  但他没有进一步追问:为什么会“定得太高”、“估计不足”? 


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本页更新时间: 2019-06-24 05:11:02