在PC市场上，以全球为目标市场的通才型企业已经只剩下了四家：惠普、戴尔、宏基、联想，其他PC厂商将以产品或区域定位自己的细分市场力争成为专家型企业。世界一体化的大市场还在演化之中，但壕沟已经产生，就是说，已经成为通才型企业的四大PC厂商基本上已经被掐断了向专家型企业过渡的后路，而被置于同一竞争舞台。如果“3法则”确实是行业的通用规则，在PC行业显灵的话，四家之中将注定有一家企业会被推入壕沟，承受伤筋动骨的痛楚，甚至万劫不复。

　　以目前的情境看，联想在四家厂商中离壕沟的位置最近，市场份额居于末席，这是其一；更在于，惠普、宏基的企业变革已经完成，处于上升通道，而且企业经营模式符合行业的发展趋势，戴尔尽管痛失冠军头衔，但依然保持着较强的赢利能力。而联想内部还处在收购IBM PC之后的融合过程中，外部市场处于模式调整阶段，可以说是内忧外患。“此诚危及存亡之秋也”。

　　但是由此悲观的断定联想的前途还为时过早，一方面，全球一体化的市场还处于融合的初期，从中回旋的余地还很大；另外联想手中也有其他厂商所不具备的两个核心资源：一个是在中国这个成长中的潜在最大市场上的绝对领先优势，一个就是拿到的奥运TOP赞助商的身份。

　　中国市场是联想的根据地，但如果在国际市场上无功而返，巨大的财务危机和信任危机也足以把联想拖入泥潭。

　　联想教父柳传志可能已经预见到了这种风险和可怕的前景，所以已经在舆论上和组织安排上把联想控股和联想集团摘了出来。话语上，柳总已经放话：收购IBM PC业务是杨元庆他们自己要干的，失败了也怨不得别人；在组织安排上，联想大家庭已经是五子登科，而且都已经长大成人干活出力了，即使联想集团出问题了，联想控股也还是联想控股。

　　我甚至怀疑马雪征从联想集团CFO位置上的退位，可能意味着在联想集团的董事会里，给联想提供融资的投资公司已经掌握最大了话语权，而不是联想控股。

　　不管怎么样，以一个纯粹公司的角度看联想，在PC这个竞争市场上，它手中有分量的牌就是中国大陆这个根据地，以及效果待定的奥运TOP身份。

　　联想自然也清楚这种竞争形势和奥运这个节点的重要性，所以向前追溯一点，可以认为，从更换CEO开始，联想的调整就在围绕奥运战略而展开了。在联想宣布放弃逐步放弃IBM使用权之际，我也曾分析到：联想已经是2008北京奥运会的TOP赞助商，这一支伏兵被联想寄寓了扭转乾坤的重任，而要充分发挥作用，在这不但三年的时间里，联想需要事先完成一系列的布局，然后通过2008年的北京奥运会“收官”，以这个时间点前推，留给联想的时间已经非常紧迫了。这是联想为什么要在今年就放弃IBM品牌的原因所在。

　　 此后的时间里，联想的一系列布局和组织调整，都可以从奥运战略的角度找到清晰的脉络。近期，在奥运的日子日渐迫近之际，举办奥运火炬手选拔活动、签约知名运动员等直接和奥运有关的活动，更是越来越密集的铺开。

　　赤壁之战是以弱胜强、扭转乾坤的经典案例，刘备集团正式借助赤壁大战的胜利一改之前被追及流亡的命运，拥有了自己的地盘。判断联想奥运战略的成效，重要不是在于名次的上升或彻底击垮某一个竞争对手，重要是是否由此在全球范围内站稳脚跟，成为真正的跨国公司的一员。

　　PC市场消费化的趋势有利于奥运这样的情感营销From EMKT.com.cn方式的发挥，这是“东风”，但既然东风已经刮起来了，对手就不会再去愚蠢的实施连环之策，偷袭就不再有效果。我在联想收购之初所写的《联想的机会在哪里？》的文章中总结的八条机会其中之一就是PC的发展方向从标准化向非标准化的转化。“人生的路很漫长，但紧要处只有几步”，联想能不能借奥运舞台和行业东风跃上一个台阶，需要空中轰炸（品牌促销）、地面部队（渠道和终端）、后勤保障（产品和供应链）的有效配合，而这些要素的发挥，又依赖于联想在这一段时间所做的布局调整。战力在战争中得到检验，奥运之后，留给联想的是一片狼藉还是无限风光，让我们拭目以待。　　

　　秦合舫，清华大学现代管理与创新研究基地研究员，北京水木经伦管理顾问公司总经理，企业发展战略专家。电子邮件:　qinhf03@hotmai.com

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