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联想的“精神病”（一）
7 上页：五大症状(2) 病症只是表象，而尽可能探寻到病根，才可能使我们更接近联想“精神病”的本质。 在我们探寻的过程中又发现，这些病根似乎基本上又都可以归结为联想文化与生俱来的一些弊端，这包括：过于强调结果导向和成员行为的一致性；过于强调“管理三要素”；过于抬高奉献精神；缺失的中层；过于强调稳重。 病根一：过于强调结果导向和成员行为的一致性 这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。在这种意义上看来，一度沸沸扬扬的“倪光南事件”也都是在情理之中的了。 病根二：过于强调“管理三要素” 为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。 姜汝祥博士在接受《公司》采访时认为，这种文化有利于团结一群人，并且保证各种战略高效落实下去，这在联想的创业和发展过程中都立下了汗马功劳。但是，这种文化蕴藏着大的消极因素，因为假以时日，它就会演化一种以班子为中心、惟班子是从的文化，这些班子里的人接下来又成立他们自己的班子，依此类推，整个公司就会形成一个个纵向班子，派系自然就形成了。柳传志也曾认识到了这一点，并将派系问题看作企业的“癌症”，但终究仍未能避免。他不得不采取分拆联想的办法来留住郭为和杨元庆，本身就很能说明问题，因为如果仅仅是郭为或杨元庆两个人当中的某一个离开，对联想的影响不太可能大到需要用分拆来抵消的地步，这其中很大的一种可能是，他们每人都有一派“死党”（以他们当时的地位这是肯定的），他们任何一个人的离开都可能意味着大量的业务和管理骨干的离开。 强调“管理三要素”的另一个结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。据一位联想员工透露，联想对干部是很有“人情味”，一旦进入管理层，一般处级经理以上，便相对稳定，只要与直接上级配合得好，或者直接上级不被调离，即使不是很作为，也很少会下来。即使是做得不好，换一个地方也能继续做经理。如果实在是下来了，老板也会另眼相看，给一些表现机会。另外，每年的人事调整尽管变化不少，但除非升职，一般都是平级调动，而不太可能免职或降职。这种趋势发展到一定阶段，又会助长官僚主义和形式主义，扼杀创新；因为如果这些干部们发觉自己有机会上升，他们惟一要做的只需在上级面前大量表现，这会助长形式主义；如果他们发觉上升无望，就只需尽量少犯错误，方法就是少办实事，多打“太极拳”，而对于下属提出的几套方案，他们也会选择那最没有风险的而非最有效的。在这一基础上发展起来的“以人为本”，从一开始就带上了一些消极的因素。 病根三：过于抬高奉献精神 在联想，奉献精神一直被摆在一个很高的位置，主张员工将“将5%的梦想变成100%的现实”，在联想地位最高的也是柳传志所说的“事业经理人”。正如一位前联想员工所说，在联想的骨子中，当班子、战略和队伍都布置停当以后，剩下来的就是通过口号、思想动员等形式，来激发每个个体的战斗力。当企业总是面临一个接一个的、足够挑战性的任务时，这种做法很有效（就像军队一样），但当联想在市场中没有对手，而且不能总是有全国总动员的“战役”时，人们“奉献”进而获得提升的一个重要途径就是让自己表现得“足够”奉献和“足够”有能力，务虚和形式主义的种子就此萌芽了。就像一位曾与联想有过大规模合作的项目总监所说的，“联想的中高层没有把自己当一个职业经理人来看。大家都是在做事业而不是在做职业，务虚的东西多，务实的东西少。”一位联想员工也认为，联想倡导的文化是“能说会做真把式”，其实有些事尽心去做，谁还能费精力去说，反而专心准备去说的人倒是见效快些。 病根四：缺失的中层 在与《公司》记者一起分析联想执行出现效率下降的原因时，在麦当劳和联想都曾担任要职的章义伍认为，联想的高层和低层员工都非常出色，但在中间层出现了短板。他认为，目前联想的中层有很大一部分是随联想发展而成长起来的干部，其业务及管理能力并不都十分优秀，如果能力不突出，以联想业绩取胜的原则，他们的发展空间基本上也没有了，但他们仍然控制着公司的众多中层职位。由于能力原因他们不能对高层的想法有很好的理解，所以执行力便遭到很大的衰减。为达到上级的要求，他们一般会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了。比如杨元庆提出要向服务转型，最终传到底下可能会成了向维修服务转型。而从基层员工的角度来看，尽管他们有很好的想法，却很难得到认可，因为这些中层一般会乐于选择最保险或自己最熟悉的去做，而不太可能接受新的想法，实际上也很难理解，结果打击了基层员工的创新激情。 除了身处事外的专家的分析，不止一位联想员工在接受采访时也都以自身的经历表达了同样的感受。 病根五：过于强调稳重 在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。而在他的语录中，最有名的除了“管理三要素”、“贸工技”，可能就是下面的两条了：一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。” 一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。这似乎可以解释为什么联想在进军互联网时慢了一拍（因为当时互联网还是一个很虚的东西，具有很多不确定因素，且需要大量投资，这与上述两条语录都不合），甚至可以解释联想目前正在进行的这次战略调整——当对服务的未来不是很明确时，最稳妥的就是回到PC这块目前仍然很坚实的“黄土路”上来。这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但正如这位专家所说的，“柳传志追求稳妥可见的成功无可厚非，但是也许他真的可能就此失去成为伟大的机会。”现在这句话用在杨元庆身上似乎仍然有效，因为他立志要创造一个“高科技的、服务的、国际化的”联想，而这一宏伟的目标似乎并没有一条现实的“黄土路”供他走。 链接：联想文化元素 三心论：一般员工要有责任心；中层以上除责任心外，还要有上进心；高层要有事业心，要把联想的事业当成自己的事业。 高级人才的六个标准：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。 联想育人方法：办法之一是“缝鞋垫”与“做西服”，从容不迫提拔；办法之二是“谁跑得快就支持谁”；办法之三是训练他们搭班子、协调作战能力。柳传志认为，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称为真正的人才。 斯巴达克方阵：每个进入联想的新人都要 “入模子”，训练一种绝对服从、统一行动的能力。能力不行的淘汰了，主动性太强的也淘汰了，然后不断地筛选，筛到后来，就是一个斯巴达克方阵。 做事三原则：“如果有规定，坚决按规定办”；“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。” 联想四大天条：就是谁也不能违反，否则将受到严厉惩罚的原则或规定，包括，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。 管理风格四要素：“认真、严格、主动、高效”。认真包括精益求精和刨根问底；严格指“严管理严处罚”的机制；主动指主动接受任务，发生问题先检讨自己，主动发现问题的能力，主动完美的要求；高效首先指要有明确的工作计划和进度要求，其次要有明确的文件答复时间，再次是零等待的工作作风。 入模子：“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，联想员工必须进到这个“模子”里来，按照联想所要求的行为规范做事。它相当于一个洗脑的过程。每位员工在入职联想的3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训。 管理三要素：包括建班子、定战略、带队伍，是联想文化的核心部分。建班子强调第一把手的绝对权威，同时也不忽视群策群力和对一把手的制约。它强调的是做任何事成败的关键，在于有一个强有力的领导班子，这个班子被强有力地团结在一把手周围高效工作。 “贸工技”：就是在整体技术、资金、管理等不如国外厂商的情况，先从贸易入手，以市场换技术，并在此过程中积累技术、资金和经营管理方法和资源，待到一定时机再进入制造环节，最后再进入核心技术的研发。1996年，联想正式由过去的“技工贸”转向“贸工技”，得以迅速做大。 原载：《公司》杂志2004第4期 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： sevenson_yin@26.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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