由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。2年过去了，联想一如既往的高调，2007年初发布了洋洋1万多言的《新世界·新联想——联想集团2006总结》。在联想的长篇总结报告中，感受到的是一派莺歌燕舞。然而，事实上，收购IBMPC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑，除大中国和印度以外的市场，联想集团都出现了负增长和亏损。考虑到美国裁减1000人的巨额花费要在第四季度入帐，2006年的全年财务报告可能很不好看。而且，2月初又有消息透露，IBM准备减持联想股票，套现10亿元港币。　　

　　联想撞到了供应链

　　1月26日，柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。在2006年12月，柳传志在答美国《商业周刊》记者问时则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接地表示：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”　

　　深受煎熬的杨元庆，在2007年1月答《中国经营报》记者问时说："我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。"被杨元庆誉为“痛苦的过程”是什么呢？

　　首席财务官马雪征给出了回答："美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂--我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。"马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去，这样的感知观念对品牌建设是灾难性的。

　　先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征严酷的判断。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说："过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。"2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义让出了执掌供应链的帅位。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平；并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前只有1％多一点。

　　马雪征与刘军的判断，在联想内部很有市场。一个联想主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、囤货”。究其原因，他认为有几个方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确实欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。

　　可惜，马雪征们认识到的供应链难题，并没有引起杨元庆的共鸣。　　

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