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处方药招商企业如何一年增加2亿多元销售？ 7 上页：第 1 页 所以改革的一个重要举措就是要优化代理商结构与渠道，根据产品不同、渠道不同，特别是政府事务能力来优化，谁走在前面，谁的市场就会越来越好！改革方案也制定了优化原则、准入原则、完整的退出机制等。在市场要注意两种情况：第一，原有代理商中有可以培养的，则慢慢统一管理：统一发货、统一做政府事务、统一补充其他空白区域；第二，发展新的代理商，但要注意平稳过渡，一种是直接买断医院渠道，一种是变为分销商统一管理。其实很多市场有实力的代理商很多，比如浙江与上海，一些单品种在当地市场靠自己的队伍做到1个多亿以上，这些代理商对该公司的产品都很感兴趣，就看市场人员能否有高度、有眼光，同时有手段把他们纳入旗下。这些代理商自己愿意做公关、做基药增补、做招投标、做医院开发，所以就公司就想办法让他们去做，同时也抛弃了一些市场老人的个人利益，甚至私利。这样做的结果有很多好处：招投标等事项不用担心，医院开发与销售上量不同担心，销售量大之后员工的收入自然就会增加，而且市场会很稳定。 用大智慧来整合代理商。大家想一个简单道理：当经销商风险大于公司时候，他就会听公司的话，当公司的风险大于经销商时候，公司自然也只有任由经销商，原先很多小代理商就是在卡公司的脖子。所以通过大智慧整合代理商后销量大增。 分产品线管理：我们仔细分析现有产品，主要产品占到回款的70%还强，某些省份居然占到100%。卖鸡蛋的老太太都知道一个简单道理：不要把鸡蛋都放到一个篮子里面。很多市场人员甚至管理者都不懂这个道理，这样就造成招投标只保重点品种，公司的资源也只向重点品种倾斜，在小步前进时候这些弊端都不会体现出来，一到公司要求大步前进时候问题暴露无疑，这就是为什么多品种经营的省区会越来越轻松，而那些只有重点品种销售的省区一面对高目标就举步维艰。 公司的改革就是要打破这种局面：分线招商，分品考核；改变“有鱼不吃虾”的局面，分品制定任务及医院开发，起到优化产品管理、加强重点产品深度开发、加强现金流、其他产品一般开发等方法；也强调省区经理要从思想上转变观念，要把所有产品都当成自己的孩子：一样重视，首先招投标要想办法招上，其次代理商要一视同仁。 同时基药销售也是该药业的重点，最后在300余个基本药物和另外几百个省市基药目录中选择了擅长的品类、剂型，建立了规模化、高品质的生产流水线，形成了强大的政府公关能力，基本上能够大部分中标，同时提升物流配送能力，降低配送成本，优化各项服务。这样逐步获得大订单的配送，形成规模效应，反过来又能提升上述几项能力，形成良性循环。 专业化营销：处方药学术应用推广是国际通用的新药推广办法；通过公司产品经理的介绍，医生学术巡讲，加深对产品的了解，深度挖掘市场卖点，增加适应症的研究，加快使用频率；即认识—推广—普及的过程。做好这一工作，企业不但可以规避经营风险，而且能提升产品及企业品牌，拓宽销售渠道，延伸销售终端。 从该企业来看，原先学术推广是其空白，因此，该企业以学术推广作为短期业务成长的切入点，并促进该企业中长期战略目标实现。该企业学术推广体系建设从系统考虑：以点切入，市场互动，逐步前行。首先学术推广体系是系统工程，需要着眼于中长期做长远的考虑；其次当期市场急需学术层面的支持，从代理商角度、医院医生角度都需要学术支持，以强化公司与代理商的合作，强化在医院对医生的推广。所以在学术系统未能形成系统体系之前，同步进行学术资料、产品物料的准备和制作，以与代理商形成良性互动，坚定了代理商的信心。 通过制度的贯彻落实，以及管理者的言传身教和“看、听、问”，积极促进销售人员的专业化能力。持续引进专业人才，优化销售队伍人才结构。同时通过引进外部培训，内部管理者逐层培训的方式，列入管理者考核目标，制定人员培训计划，建设人员培训体系。积极开展专业技能培训、企业及产品培训、医药学专业知识培训等培训，提升销售人员的专业知识和业务能力。 产品才是科技力：原先核心产品定位不清，产品的竞争对手不明白，竞争对手的市场模式不清楚，产品的主推科室不清楚，产品的临床资料缺乏，没有权威的医院临床验证。所以首先给产品启动多中心临床观察，同时建立医院专家网络，逐步在全国推广科院内会，参加全国医药协会的地方年会，通过征文活动带动广大的医生用药队伍，逐步建立起该核心产品在医院与医生中的权威与信誉。 关键词三：品牌整合 网络营销 在分析销售部门去年的营销得失时候，我们不难发现，其他次要产品除了拥有质量过硬的产品、正确的终端策略外，强大的企业品牌整合和完善的营销网络也是可以取得成绩的重要因素。 所以在市场的不断运作中，也让市场人员运用了一套行之有效的营销战术——“营销结合，聚焦营销”。所谓“营销结合”，就是在销售上以“老品牌拉、处方带、OTC样板店推”的方法保证了产品的铺货与畅销，而“聚焦营销”则是成立商务线、OTC线和周边线，在本区域与重点区域省份形成了一张“密不透风”的销售网络，真正做到网络营销、控制营销，从而使经营业绩稳步增长。 随着这些次要产品的快速发展、销售队伍的扩大和产品种类的不断增加，原来的管理模式已经明显跟不上企业的发展步伐，也引发了这一次企业营销模式的变革。为了避免“胡子、眉毛一把抓”，真正实现“精细化运作”、“专业的人做最专业的事”，基本上按照商务线与终端线来操作，采取兵团作战策略，大力开拓样板终端以及第三终端市场，拓宽了企业成长的空间。 陈志怀：17年医药保健品高层营销管理经验，10年上市制药企业负责全国营销高层管理经历，具有较高的战略观、大局观，善于品牌运作与大兵团管理。熟悉RX产品运作（全国招商市场及管理、医院队伍、招投标、产品定位及学术推广等）；OTC产品（品牌及第三终端普药）运作（产品定位策划、广告媒介投放、终端队伍建设与促销、市场管控等）；基药产品的运作与管理。 西安外国语大学商学院MBA客座教授；中国国际品牌推广协会品牌专家兼顾问委员；中国医药经济研究中心特邀研究员； 国家食品药品监督管理局培训中心客座专家。《中国营销传播网》《职业经理人联盟》《中国品牌网》等多家网站专栏作家；《销售与市场》《医药经济报》《营销学苑》等多家杂志专栏作家；《医药财富》《通路致胜》《搜药》顾问。出版专著：《医药保健品营销管理与创新》。电子邮件>>: dongchuansir@soh.com 訾惠博：医药行业资深营销人，对市场、战略、投资有深入见解。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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