2．广告轰炸遭遇终端时代

　　继3100万元的世界杯广告轰炸打响知名度后，第五季又在央视黄金时间推出“没料就不要装酷”的《耍酷篇》，直指茶饮料的领导品牌康师傅。年底，张海更是大手笔地斥资千万元请出日本歌坛最具人气的流行教主滨崎步，正式签约成为第五季2003年形象代言人。

　　然而，在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，广告轰炸能够发挥效力吗？

　　今天，快速消费品场已进入终端时代，货架已成为最宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑如何使自己的产品在终端争取更大、更好的陈列位置。只有有效控制终端，才能产生销量，也正因为这样，娃哈哈在几乎没有广告投放的情况下，悄无声息地占据农村市场，成为饮料巨头。而健力宝则相反，对产品在零售店的终端包装漠不关心，却毫不吝惜地进行广告轰炸。

　　业内人士指出，健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销管理和终端控制，健力宝几乎无能为力；健力宝的衰落正与此直接相关。第五季启动之初，张海可能也意识到了这个问题，为改善健力宝在各地代表处对终端的控制力，从2002年5月15日开始，健力宝给全国120个业务代表处配发500台送货车，为销售终端配置的5万台冰箱。为了鼓励经销商们的热情，健力宝甚至在订货会现场准备了别克商务轿车和奔驰轿车作为抽奖的奖品。

　　然而一个强大的渠道绝不是一两年就能建成的。通路最强的康师傅为了建设强力渠道，历时多年对渠道的投资接近4千万美元；而中国饮料市场新霸主娃哈哈，为了推行联销体，也花了将近三年时间。而要让健力宝派往各大区的销售经理们在短短几个月补足健力宝的软肋，实在勉为其难。

　　渠道、终端建设不力，片面强调广告轰炸，第五季为自己的草率种下了苦果——这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但除了张海老家河南等少数几个省，在大部分地区第五季连走上货架的机会都没有，这让第五季痛失2002年盛夏销售良机；甚至直至今日，在华东等地的超市、零售店的货架上仍难以看到“第五季”的身影。

　　3．营销进入整合时代

　　与健力宝的情况类似，曾位居中国内地上市公司排行第一位的海王生物同样是广告轰炸的迷信者。2000年底，海王生物成功从股市募得近15亿元现金之多。现金在握后，海王开始了自己的“品牌工程”。

　　2001年海王金樽、海王银杏叶、海王银得菲等产品的广告在央视狂轰滥炸的情景，直到今天还令人难以忘怀。伴随着广告的巨额投入，在保健品市场上名不见经传的海王生物知名度迅速提升。

　　然而海王2001年投入的两亿元广告费，并未获得理想效果。2001年海王实际利润额只有预期利润额的50%不到。相比2001年，海王生物2002年中报显示，海王生物的效益继续大幅下滑。海王的问题同样出在营销上。

　　以保健品企业的标准来看，海王生物的策划能力严重不足；其旗下的保健品几乎无一例外，在产品策划阶段就存在严重缺陷，普遍存在产品选择不当、缺乏核心概念及无防守壁垒等问题；与健力宝类似，海王生物同样缺乏强力渠道，不能有效控制终端，同样迷信广告轰炸的魔力；和第五季一样，海王生物的营销不太成功。

　　健力宝、海王生物等资本运作型企业的遭遇无疑可以证明，今天的中国市场，已经走出了单纯广告轰炸就能创造营销奇迹的年代；现在的企业只有综合考虑产品、价格、策划、渠道、促销等因素，只有补足短板、走出广告轰炸迷信，才能应对日益激烈的市场竞争。

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