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2003,中国营销转型


中国营销传播网, 2003-05-23, 作者: 陈奇锐赵代波白勇, 访问人数: 43083


7 上页:乐华彩电迷失渠道革命(1)

  2.封安生发动渠道革命

  乐华渠道革命的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变,乐华首先对企业结构进行了调整,做好必要调整后,乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。

  乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处,同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求:“现款拿货”。从理论上分析,全面推行代理制后,厂家集中精力搞研发、品牌,代理商做渠道、分销、售后服务,因为现款现货,厂家提高了现金流转速度,还能够节省一大笔自营渠道的运营支出;可谓益处多多。

  然而是否有经销商愿意加盟呢?对代理商来说,他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持,风险和压力大增。这样,代理制能否推行下去,就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌,乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。

  从公开资料上看,乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想,可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售,继而争取专业代理商加盟。在这种思路下,乐华匆匆砍掉了自己自建渠道,从全国各大商场、超市中撤柜,并大量裁撤售后服务人员。

  乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市,在这些城市中间,乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强,因此其销售额直线下降。乐华彩电大量裁撤其售后服务人员,致使正常的售后服务不能提供,以广州为例,最多的时候,广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。

  销量锐减切断了乐华彩电的现金流,售后服务问题则直接打击了消费者和零售商对乐华彩电的信心。2002年11月,曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心,北京国美率先对乐华撤柜,至此,乐华彩电无力回天。从5月到11月,半年内乐华彩电就轰然坍塌。

  3.渠道困境引发行业转型

  乐华遭遇的渠道困境,在家电行业内普遍存在。

  随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成(国美2002年零售额高达103亿元,位居中国连锁零售商销售额排行榜第4位),在厂家互相倾轧、强势终端挤压下(国内大卖场的收费高达几十项,并经常出现终端强压厂家降价的事件),家电行业的利润越来越低。

  海尔、TCL等家电企业,是国内最早建设自营检点渠道的厂家,最多的时候海尔拥有20,000多名销售分公司员工,TCL则多达7,000多人。尽管现在想来可笑,但中国家电行业的领导企业,确实是依靠“人海战术”、“农村包围城市”等战略战胜了跨国公司。但这些企业一样遭遇到了乐华面临的问题,据称TCL一度仅渠道人员工资,每年就要付出12亿元现金。为此,海尔、TCL率先2001年前后进行了渠道廋身,不同于乐华彩电的渠道革命,它们采取的措施更加稳健,也没有引起太大的震动。

  另一方面,以长虹为代表的企业,以前主要靠批发成长起来的企业,也面临着渠道难题。因为没有自营渠道,长虹在和代理商的合作中,处于不利地位,还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下,发誓要自建连锁专卖店,但结果并不乐观。

  跨国家电公司过得也不轻松,2003年年初以来,众多跨国公司争相和海尔、TCL 等拥有强势自营渠道的企业联手,飞利浦与TCL渠道合作、三洋结盟海尔,惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革,计划把原来的分公司承包,变成自负盈亏独立的经济实体,从而激发渠道活力;另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑对其空调进行渠道剥离。

  综合各方面信息,家电行业已经站到了营销转型的门槛上,尽管前路漫漫,又有乐华彩电的不成经历,但家电器已别无选择,要硬着头皮走下去了。只是它们会更加慎重。

  在费用和连锁终端的压力下,以家电行业为代表进行的渠道变革,在中国市场竞争日趋激烈、各行业利润普遍下降的今天,还将在各行业蔓延,这种新的趋势,将为更多具备实力、更加专业的代理商提供成长机会,只是在将来,这些代理商必须承担更多工作和风险,需要更多的资本和技能。


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