今天的中国市场和３年前的中国市场有什么样的差异？这种差异到底有多大？要认识这一点，无疑非常困难。笔者认为，要认识这种差异，必须从中国市场上最近发生的营销案例上去寻找答案。换言之，如果我们直到现在中国市场上，市场营销具有什么样的特性，那么市场的特点也就清晰了。

　　根据铂策划过去两年里对中国市场大量营销案例的研究，笔者确信，今天的中国市场已经进入了整合营销时代。如果过去能依靠普天盖地的广告轰炸、能够依靠雄厚的资金投入获取营销胜利，而今天的营销，则除了实力因素，还必须在渠道网络、产品研发、营销策划等方面均具备强大实力。

　　2002年海王生物和健力宝“第五季”的遭遇，无疑能够清晰的反映出上述中国市场对于营销的要求。

　　资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体大肆宣传，号要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。巨额推广费 + 神秘配方，这个新产品着实吊足媒体的胃口。

　　2002年6月世界杯开战，新品牌“第五季”终于揭开了神秘的面纱，为了推广第五季，健力宝聘请某4A广告公司策划了上市方案；还以3100万元天价获得了中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。伴随着“第五季”的巨额广告轰炸，很短时间内，第五季的广告语“现在流行第五季”就广为人知。

　　张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和高密度的电视广告轰炸等，无不显示新产品已经有了一个美好的开局。然而遗憾的是，良好的开局并没有给第五季带来预期的销售效果。

　　1．上市策划，第五季犯下常识错误

　　也许凯地系实力太过雄厚，也许是目标太过远大，第五季在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品， 包括6大系列、15种口味、5种包装、21个规格、30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水四大类，可谓一问世就是子孙满堂。

　　传统的快速消费品（特别是饮料）在上市之初，一般均采用先推广单一类别产品，待该类产品拥有良好销量后，才会考虑进行品牌延伸。这种策略的背后，蕴涵着颠扑不破的道理，那就是必须把上市时期的有限资源，集中在少数产品上，只有集中优势兵力，才能重点突破。除此之外，新品上市选择重点产品推广，还可以降低渠道库存、加快现金流转速度。

　　也正因为这样，对于快速消费品来说，在产品导入期就开始品牌延伸，同时推广多类别、多规格，几乎是不会有成功的可能的。尽管凯地系实力雄厚，但是“第五季”的推广也不能打破这个定律。

　　第五季一共包括维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等6大系列的30多种饮料，这么多产品一股脑儿推向市场，虽然能有效地利用“第五季”这个品牌，但也同时削弱了单品的战斗力，对于消费者品牌认知、建立品牌核心价值等均十分不利。

　　更严重的是，因为同时推广的产品种类、规格太多，因为无法判断哪种产品更容易销售，厂家、渠道都只能平均分布资源，从而导致推广重点不明，进而形成巨额库存，降低现金流转速度。另外对于厂家来说，由于产品规格、品类过多，在组织生产和销售管理上存在不小的困难。

　　据说张海为第五季设定的目标是：一年内饮用水的市场份额要列两强，茶和果汁要进入三甲，碳酸饮料则瞄准第四名。将近一年过去，实际情况是，这些目标没有一个能够实现。健力宝称第五季已完成的7亿元销售额，姑且不论数据真伪，以饮料市场的特性来看，即使实现这个销售额，第五季能否获得利润，也令人怀疑。

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