之所以从功能饮料的这个行业以及角度切入，怡冠公司一位不愿透漏姓名的管理人员表示， 从碳酸饮料到瓶装纯净水，从果汁饮料再到功能饮料，饮料的发展沿革也引证了与时俱进的时代发展脉搏。 从功能饮料的市场销售看，2001年国内功能饮料市场销售额刚刚突破10亿元，但超过20％的年增幅已是传统饮料无法企及的。而同年在海外，功能饮料周期的销售额已经接近150亿美元，进入2002年，功能饮料市场颇有升温迹象。一方面以红牛为代表的传统功能饮料企业固守市场，另一方面以力丽减肥功能饮料为代表的新型功能饮料企业大举进入功能饮料市场。而红牛所代表的传统功能饮料市场也恰好存在着国内竞争力不足的状况，考虑到这些原因，润田怡冠在资本的支持下决定高端切入。

　　“也正因为这种朝高端切入的目标给了管理团队太大的信心与信任，以为可以依靠这种资本的力量能一炮打响之后，再急速点射从而控制市场，但谁又能料到，这一切在6月后都完全变了？！”沉默了一会之后，“鸡公拉屎！”（形容头硬后软）管贞福终于又用重庆话咕哝了一句。

　　于是，市场论证的不合理也就成为管贞福怡冠总结的第二条：“怡冠从创立初期，原料采用南非的瓜拉那原料，生产采用OEM的贴牌方式，广告、品牌树立委托日本电通广告公司，品牌形象代言选择米卢，物流采用深圳新科安达（新加坡投资）、嘉通物流，促销活动也甚至开到韩国，至于人才组成也基本上是高起点的人才架构，当然，也许并不是每一个人都是处于最高点的，但我相信，这种团队的结合是最好的，但遗憾的是，由于资本方对市场论证的不合理，错误的乐观的高估了市场的承受能力，而使得团队在一开始就采取了全国突破而不是先在某一个局域市场开拓从而形成根据地.......”

　　据尼尔森公司提供的资料表示，1998年前百事可乐在广州的市场占有率只有12％左右，至2001年12月最新一期的数据显示，百事的市场占有率已达历史新高38％。　 短时期内取得这幺大的发展，百事可乐广州公司有关负责人总结了三点经验。第一就是精准的市场定位及投其所好的全方位的文化营销沟通策略。百事可乐在之前推广的广告语“新一代的选择”到现在的“渴望无限”都直指最具市场潜力的年轻人，同时开展体现激情的各种营销活动，运用“明星效应”、“公关活动”等手段全方位地与消费者接触。 第二，优秀的市场营销离不开优秀的人才队伍。1998年以前，广州百事可乐公司95％的中层以上的管理人员为外籍人士，至2000年，其中高层管理人员已是100％的当地人员。这大大加强了对本地市场的管理力度。 第三，建立“广而撒网，逐个突破”的分销策略。到2002年，广东省内已建立200多个百事销售网点

　　相比而言，怡冠空降而来的营销队伍，在还没有成为一个完整意义上的团队之前，也就无所谓具有企业文化，而相随而来的文化营销沟通策略也就无从谈起。“我们是先设定了企业文化的模式，然后再按照这种模式量身定做，因为，所有的一切都是新的，并且要求来之即战，我们没有一个慢慢磨合团队的时间，这是失败的第三个原因。”

　　乐百氏广州分公司经理刘亚利认为，国外企业与本土企业经营理念不一样，双方并非能够共融。刘亚利表示，“乐百氏一直以人为本，‘风险共担，利益共享’，员工都有‘乐百氏’情节。因此何伯权离开时，大家都落泪了。外企就不一样了，他们讲求的是你能付出什幺，能带来什幺利益。这种企业文化的差异需要一定的时间来融合”。而事实上，风险资本下的怡冠管理团队也在某种程度上模仿了外资的这种方式，但不同的是，外资对他的团队有一个比较详尽的市场预测以及调查并绩效考核的规则，但民营资本在这方面还存在着欠缺！于是，在这个虚幻的画饼上的一切文化建设也就成为泡影。

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