|
|
|
|
企业文化
7 上页：企业文化是管理手段&如何孕育企业文化 仅有前述那些信念还不够，必须再以动来配合。就新力创办人胜田昭夫来说，为实现他的理念，他便采取一些措施来贯彻，譬如鼓励―但不强迫―员工公开提出意见，并对提出的建议都加以认真检讨；鼓励员工动手就做，不要等指示，做错了加以容忍，视为学习的经验。 另一个例子是百事可乐公司。它目前是世界最大两家饮料公司之一。可是在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取巿场的占有率，做为升迁的主要考虑，如不能增加巿场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取巿场占有率是最重要的事情。 因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如可争取更高的巿场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。 因此要塑造一种企业文化，还要靠各种措施、制度、办法来实现，否则只是空谈。 企业文化与企业发展策略，两者之间有很密切的关系，目前两派不同的说法：一派消极性，认为企业文化是不能改变的，因此构成采取策略的限制因素，譬如说一家石油公司以炼油、石化上游原料生产为主，如果它的策略要走至下游供应消费者，就可能跟公司原来的企业文化不符，因为消费性的产品要非常的机动，要配合巿场改变而改变。如果公司要走方向，原有的企业文化将构成限制条件。因此这派学者认为企业文化对于公司采取新策略会构成限制条件。 另一派积极性，则认为采取新的策略可利用改变企业文化来帮助企业实现新策略。例如石油公司要进入消费巿场，必须培养不同的企业文化来支持新的策略。又如百事可乐公司为力争上游，争取饮料界的领导地位，必须塑造竞争性的企业文化。 虽然企业文化很不容易改变，但并非一成不变的。公司在它作长的过程中，为配合策略的发展，必须刻意去塑造不同文化来支持它不同的发展策略和方向。 今天企业面临新的环境，不可能像过去一样，一味的追求成长，尤其不能过份依赖美国巿场。因此，企业除了分散巿场外，也要重视国内巿场的开发；而属于劳力密集的产业，也面临移向国外及走向技术密集的挑战。 在这急剧改变的过程中，不管所采途径为何，都应考虑原有的企业文化是否能跟着改变，不致构成阻力，而是成为助力，帮助企业发展。如此使得企业文化在目前企业经营环境中，扮演一个基本而重要的角色。 许士军简介（http://training.emk.com.cn/cgi-sys/db/db.cgi?DID=1） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
