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区域经理如何处理好与公司高层的互动关系 区域经理作为一个特殊的阶层，他们既是手握实权“将在外君令有所不受”的封疆大吏；又是朝不保夕“君叫臣死，臣不得不死”的外臣。处理好公司高层与区域经理之间的良性互动关系是一项至关重要的工作。 每个企业的都会在不同的程度上存在着正式组织关系与非正式组织关系。正式组织关系主要是体现在：制度化、规范化、理性的上下级之间的正常沟通等方面；而非正式组织关系则更多的体现了：人格魅力、亲情、友情、非正常渠道沟通等，总的来说是感性与理性两种不同的管理方式和潜意识观念的体现。 笔者曾做过国内某大型企业的区域经理，表面上看该公司管理先进、业务发展迅猛，但实际上企业高层深层次的管理理念中，感性的成份远远大于理性。譬如区域经理绝大部分是有能力、有学识的空降兵，而安插在区域经理身旁的个别老业务员则是能通天的“监军”。当我接手了一个连续换了四任经理做不好的区域时，我已经感觉到除了正面的市场问题之外，一定还有“场外因素”，这就是那位“监军”的特殊地位问题。理性告诉我“攘外必先安内”，但是一接触到具体工作，“市场第一”的观念就让我忘了那位难缠的人。忙于攻城略地、英勇奋战，经过一个阶段的努力，正当高歌猛进的时候，那位“监军”开始发难了。企业高层的主帅告诉我说“只要把市场做好了，流言蜚语我是不会听的”。但是，刚刚获得市场拓展成功，尚需巩固之时，公司的支持少了，领导的信任少了；相反吹毛求疵多了，无事生非的多了。当我查实了那位“监军”多年来浑水摸鱼、损公肥私的实据后，公司通报却是：“因区域经理管理不严，出现业务员违规行为，处罚决定如下：区域经理罚款5000元，当事人罚款3000元。”一气之下我走人，一批骨干也随我而去，我们的汗水白流了，公司也因此损失了近亿元的市场。 我事后反思：问题不是出在公司是否可以用“监军”上，而是出在我遇到的这位“监军”个人。“监军”的存在是有积极意义的，因为他们虽说能力有限，但是了解熟悉公司情况、对公司及核心领导具有高度的忠诚度，与领导的关系十分默契，正因为有了他们，企业才敢大批聘用能人，这样不仅有助于掌控大局，而且加强了业务员队伍的凝聚力。但是如果公司高层能够在运用感性（非正式组织关系）的同时，更理性一些（多一些正式组织关系的观念）；而作为区域经理的我又能够在理性的运作市场的同时，再注意一点内部关系的处理，与公司高层多一些感情沟通，那么结果将是双赢的！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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