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区域经理如何处理好与公司高层的互动关系


中国营销传播网, 2002-08-27, 作者: 尚阳, 访问人数: 13441


7 上页:感觉与标准

四、考核的合理性

  笔者根据多年的经验总结出一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。“3∶7” 绩效考核法:既综合考核占30%,销量考核占70%。综合考核包括:公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等,按事先客观标准基层考核评估占70%,领导事后评估事30%。销量考核,按事先标准考核占70%,根据事后考核调整占30%。事后调整包括:因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

  销售指标考核的结果一般是以奖金多少或则是以升降级来体现,最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30%的综合考评,又通过两个30%的事后评估调整,既可以激励销量,又可以避免一些不合理的偶然因素,尽量体现了多劳多得。尽管如此,还会有一些劳苦功高,有才华的人,虽然付出了很多,但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理,使之付出与回报不成正比,从而有失公正影响了区域经理的工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如:增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖,就会让更多的人看到希望、受到鼓舞。

  销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的,而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的,而不是孤立的。从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整,它参预了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核应该是重视过程控制,只有好的过程才能产生好结果,因为结果往往是不易改变的,而过程是否正确、得当,则可以既时改进。笔者的体会是“程序评得失,成败论英雄”。根据“3∶7”考核原理,在30%的综合考核中,应该建立阶段性的实施报告,便于领导及时监控、指导。

  总之,把握好高层与区域的互动特征,才能最大程度的激发区域经理的积极性,才能使公司高层与区域经理这一管理与被管理者之间的对立面,转换成为了现实企业的销售目标而共同努力一个有机的整体。

  原文发表于《销售与市场》2002年第六期

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