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应对企业战略迷失 7 上页：好企业的大障碍 如何才能把事情做对呢？笔者认为最主要的是三步棋：一是根据经营环境的变迁，为企业做好战略定位，解决企业发展的方向问题，确保企业有良好的成长空间；二是为自己企业建立一个高效可行的商业模式与盈利模式，确保能很好地运行，并能赚钱；三是搭建一个配备合理的组织结构，推进企业目标的实现。 最近，许多企业家也许也感受到了随着环境变化和恶性竞争，做了多年的业务竟做不下去了。于是有人问：企业下一步该怎么办？ 说实在的，这个问题很难做简单化回答。原因是：不同的企业有不同的行业背景，企业家的业务能力各有特点，企业能动用的内外资源也差别很大，不可能有现成答案。但有一点是肯定的，在环境剧变的今天，企业不能作出有效的战略调整，结局就是死亡。在我们这个时代做企业，除了企业的核心价值观不宜大改变外，什么都是可变的，必须变的！ 浙江有一家金属饰物企业，工艺较成熟，管理也上了一定的台阶，但由于恶性竞争与应收款问题，企业已难以为继。我们给它的战略定位是，进入发达国家军队徽章的全球采购系统。通过竞价，该企业获得了订单，利润率与货款结算都是令人满意的。但出口的手续却成了棘手的大问题，许多精力、财力浪费在其中。这牵涉到外贸出口的体制改革问题，好在中国的事情往往是官员一“卡”，商人一“拉”，就能OK的。 WTO、互联网对中国企业的生存提出了严峻的挑战。许多企业的共同问题是，不能从战略上理解未来的威胁点何在，机遇点何在。WTO是把刀，现在的情形是我们不是抓住了刀把，而是抓住了刀刃。 把事情做对，意味着我们必须对企业的产业、产品结构、资本、股本结构以及人才组织结构重新定位，作全方位的调整，意味着我们必须做彻底的企业再造与经营变革。 经常有一些小企业老总提出疑问：“战略对大企业是有用的，但对我们中小企业似乎是很遥远的事。”其实，大企业有大企业的战略，小企业有小企业的战略，都有战略问题在其中。我们看企业经营实践，实际上可以分作两个层面，表层的是管理，即对供产销人财物研发诸环节的计划、组织、指挥与控制，是把事情做好的保证；深层次的是战略，也就是对企业的定位，对环境变迁的应对，对自身业务能力的培植，对企业结构性问题的规划。从管理层面说，老板的主要任务是提高劳动生产率，不必要去管外部环境的变化，只要把现有业务做好就行。但在战略层面上看，企业的现有业务可能根本就没有发展前景。从战略角度说，企业家必须为自己规划好企业的产业调整与产业升级，使自己的企业有长久的生命力。事实上小企业的战略更有挑战性，在资源有限的前提下，做战略的难度更大。 许多企业已经在产业升级、业务转型问题上受到很大压力了。从去年开始，企业家们如潮水般地涌进大学去充电。每逢周末，著名高校校园内的奔驰、宝马多于五星级酒店前的靓车，为什么？因为环境变得让我们的企业家们看不懂了，大家都感受到了生存危机在逼近，不学习不行了。 一位MBA在读生，同时也是年销售额超过两亿的企业老总，不无感慨地说：“越学越感到自己知识不够用，借助外脑大概是今后的又一个趋势。” 他说得没错。越是发达的国家，其咨询业也越发达。对咨询业依赖程度最高的是美国。他们的企业会同时请几家咨询机构为自己服务，不仅诸如财务、法律、战略、管理、营销等不同领域会请专业公司为其提供顾问服务，而且就连上网这样的事，他们也会请专业公司为其操作，而不是自己现学现卖，凑合着过。珠江三角洲的优秀大企业，我所熟知的几家，每年在咨询顾问方面的预算大体都在三千万到四千万之间。他们花大钱购买的知识产品包括：战略规划、资源链整合（ERP）、组织再造、整合营销、分配激励机制创新、产业结构调整方案等等。对这些优秀大企业来说，购买知识产品，利用外脑，是他们领先同行、保持竞争力的必要条件之一。 在经营环境剧变的今天，企业家的座右铭只能是两句话：第一句是把事情做对，第二句是把事情做好。 原文发表于《智囊》2001年第1期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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