对于任何组织来说，战略思考是非常重要的。因为依赖于这种全局性的考虑，组织才能最终知道自己应该做的“正确的事情”，才不会因仅仅致力于提高效率而忽略了效能。显然，在战略思考中除了对环境的必要分析外，如何界定竞争领域，确定竞争对手是非常重要的。

　　退回去十数年，每个企业所直面的对手屈指可数，也就四五个。但随着市场竞争的加剧和经济的全球化，在任何一块有利可图的市场上通常云集着数十个竞争对手，甚至包括众多实力雄厚的跨国公司。在这样的形势下，即使是业内的大鳄也不敢掉以轻心。每个公司都在确定和分析自己的竞争对手，并对主要的竞争者关注备至。正如可口可乐了解百事可乐一样，索尼对松下也是了如指掌，而通用汽车公司对于包括福特在内的任何一个大型的汽车制造公司都不曾忽略过。

　　需要肯定的是，这种观注是有效的和必要的，但是否足以支持企业据此制定战略呢？

　　显然，答案是否定的。因为无论是理论还是实践都告诉我们这样一个事实：一个公司更可能被新出现的对手或新的技术打败，而非当前的竞争者。柯达公司在胶卷业一直担心崛起者日本富士公司。但十多年前，两家公司都感到更大威胁似乎来自于摄像机。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。而今时今日，数码技术及其产品对于传统胶片及其冲洗业的冲击更有后浪推前浪之势。

　　同样的例子也发生在联合利华、宝洁和其他清洁剂制造厂商身上。超声波洗衣机的研究将使他们间的竞争变得毫无意义。虽然到目前为止，这种洗衣机只能洗一些脏衣服和纤维织物，但一旦研究上有突破性的进展，清洁剂的存在便会变得多余。

　　总而言之，最具威胁的竞争者很可能出现在另一个不同的行业，即对原市场中所有的厂商所表现出的显著性替代威胁。

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