当初，惠普也曾想过利用现有架构作水平整合，但鉴于两家所专注的业务方向不一样，特别是面对的用户群不一样，惠普面对的是最终用户，主要采用的是分销模式，而安捷伦面对的是中间用户，主要采用的是直销模式。如果还在一起，两方面的决策速度会互相牵制，所以最终还是决定分开。

　　独立后，安捷伦原来占惠普产值17%的部门得到了100%的重视。安捷伦希望在所专注的业务领域，都要成为市场的先导者。安捷伦公司全球副总裁兼通信事业部运营总监Alan Grahame是这样表达公司理念的："我们不见得要玩大（Big Player），但要成为重要的创新者（Major Innovator）。我们要保持第一，最坏也要保持第二。"

　　安捷伦成立不久即在技术上实现了重大突破，研发出了光交换平台。这一光通讯和化学领域两方面技术相结合的成果，很大程度上来自于安捷伦同时拥有对光和气体研究的能力，以及对技术研发的专注。

　　面对新的市场机会，安捷伦在做选择时会主要考虑三点：第一要评估这件事情自己能否做；第二，这件事情是否有人在做，做得怎么样，用户是否还有没得到满足的地方；第三，这件事情自己是否可以从中获利。从这三点来综合考虑是否要进入新的领域。

　　在谈到中国的市场机会时，苏海指出，中国不是没有机会，而是充满了机会。在机会爆炸的情况下，企业看到的是太多五光十色的东西。在这种情况下，企业挑对发展方向至关重要。怎么去挑选发展方向呢？苏海说，你必须深刻以至于苛刻地反复问自己："到底最擅长做什么？用户的真正需要是什么？你能够附加的价值是什么？"，因为很多业务其它企业能做，但并不见得适合你去做。只有认清了这个问题，才能保证公司朝健康的方向发展，永续经营。

　　比如，今年3月份安捷伦公司收购J&W科学公司就是一个很好的例子。安捷伦在气相色谱分析技术方面拥有非常强大的实力，但在气相色谱柱和消耗品的相邻领域中却相对弱一些。在收购J&W科学公司后，客户可以通过单一渠道，从安捷伦获得广泛的仪器和配件，同时安捷伦能够为客户提供更高水平的专业经验和技术支持。

　　在自己不能做到第一、第二的领域，安捷伦会毫不犹豫地考虑将它分离出去。比如，最近公司在考虑将医疗仪器部门卖给飞利浦公司（Philips）。为什么这样做？苏海解释道，因为他们考虑，整个医疗界需要的也是完整的解决方案，安捷伦在其中的某些方面虽然很领先，但不是市场的老大或老二，通过与飞利浦联手，会有助于公司在这一领域里进一步取得成功，在增值的领域更加有所作为，这也是对用户更有增值的举措，是对用户负责的表现。　

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