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分拆优势 敏捷应变


《世界经理人文摘》网站, 2001-10-18, 作者: Susan Hu, 访问人数: 3155


7 上页:定位高成长(2)

致力成为先导者

  当初,惠普也曾想过利用现有架构作水平整合,但鉴于两家所专注的业务方向不一样,特别是面对的用户群不一样,惠普面对的是最终用户,主要采用的是分销模式,而安捷伦面对的是中间用户,主要采用的是直销模式。如果还在一起,两方面的决策速度会互相牵制,所以最终还是决定分开。

  独立后,安捷伦原来占惠普产值17%的部门得到了100%的重视。安捷伦希望在所专注的业务领域,都要成为市场的先导者。安捷伦公司全球副总裁兼通信事业部运营总监Alan Grahame是这样表达公司理念的:"我们不见得要玩大(Big Player),但要成为重要的创新者(Major Innovator)。我们要保持第一,最坏也要保持第二。"

  安捷伦成立不久即在技术上实现了重大突破,研发出了光交换平台。这一光通讯和化学领域两方面技术相结合的成果,很大程度上来自于安捷伦同时拥有对光和气体研究的能力,以及对技术研发的专注。

  面对新的市场机会,安捷伦在做选择时会主要考虑三点:第一要评估这件事情自己能否做;第二,这件事情是否有人在做,做得怎么样,用户是否还有没得到满足的地方;第三,这件事情自己是否可以从中获利。从这三点来综合考虑是否要进入新的领域。

  在谈到中国的市场机会时,苏海指出,中国不是没有机会,而是充满了机会。在机会爆炸的情况下,企业看到的是太多五光十色的东西。在这种情况下,企业挑对发展方向至关重要。怎么去挑选发展方向呢?苏海说,你必须深刻以至于苛刻地反复问自己:"到底最擅长做什么?用户的真正需要是什么?你能够附加的价值是什么?",因为很多业务其它企业能做,但并不见得适合你去做。只有认清了这个问题,才能保证公司朝健康的方向发展,永续经营。

  比如,今年3月份安捷伦公司收购J&W科学公司就是一个很好的例子。安捷伦在气相色谱分析技术方面拥有非常强大的实力,但在气相色谱柱和消耗品的相邻领域中却相对弱一些。在收购J&W科学公司后,客户可以通过单一渠道,从安捷伦获得广泛的仪器和配件,同时安捷伦能够为客户提供更高水平的专业经验和技术支持。

  在自己不能做到第一、第二的领域,安捷伦会毫不犹豫地考虑将它分离出去。比如,最近公司在考虑将医疗仪器部门卖给飞利浦公司(Philips)。为什么这样做?苏海解释道,因为他们考虑,整个医疗界需要的也是完整的解决方案,安捷伦在其中的某些方面虽然很领先,但不是市场的老大或老二,通过与飞利浦联手,会有助于公司在这一领域里进一步取得成功,在增值的领域更加有所作为,这也是对用户更有增值的举措,是对用户负责的表现。 


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本页更新时间: 2022-08-10 05:04:12