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　　在中国的乳品行业中，蒙牛和长富是两个颇具标本意义的企业。两个企业几乎同时进入了同一个行业领域，却分别选择了不同的方法路径，但最后都取得了一定程度上的成功。他们为我们展示了如何在自身资源约束条件下，最大限度地利用自己的优势，制定最适合本企业发展的战略，并取得最大限度的成功。

　　两个企业几乎同时进入乳业市场，时间都在1999年前后。据说长富比蒙牛还要早成立几个月，初始投入都不多，长富是几个人集资1000万元，而蒙牛的初期投资甚至更少。然而4年过去了，人们很容易看到两家企业的不同，蒙牛已经成长为一个年销售额达10多亿人民币，拥有着众多产品线，正向着一个更多元化发展的大型食品企业集团的方向成功迈进，已经渗透入全国各地大大小小的无数个市场，成为业界公认的国内三大巨头之一。与之相比，长富至少在声望上要逊色许多，其品牌知名度在全国还极其微弱，而其市场到目前为止也只局限于一个狭小的地域之中，年营业额还不足3亿元，产品也只有有限的几种，那么是否就应当说长富的领导人不够优秀、没有远见，做得就不成功呢？并不见得。

　　长富与蒙牛代表的是两种截然不同的经营思路与模式，而他们之所以选择不同，是与其各自拥有的资源密切相关的。蒙牛最初的资本十分有限，但却有着丰富的在乳品行业中发展的经验，牛根生本人在乳品行业里摸爬滚打了几十年，其创业团队也聚集了大批从前的老部下，有着完善的乳业领域中的人脉，特别是在乳品营销方面有着健全的网络资源。因此蒙牛一开始便毫不犹豫地选择了先做市场，后抓生产的思路，显示出了极强的市场属性。在具体策略上，利用各种社会上闲置的资源进行快速的整合，然后在营销中巧妙地利用了国人已经形成的只有蒙古草原上的牛奶才是好奶的传统观念，利用品牌名称中的暗示作用，快速切入市场，从而达到了迅速做大做强的目标。

　　与之相反，长富选择的是另一条道路。长富的创业者们除了手上的一点现金，没有任何从事乳品行业工作的经验，也没有乳品营销方面的资源，但长富却看到了当时国内奶源奇缺，而乳业市场潜力巨大的事实，在未找到更合适的切入路径的时候，转而后退将自己所有的资源都用在建立奶源基地上面，选择了一条先踏踏实实做好基础工作，首先做好产品，力求生产出“品质最好的牛奶”。然后再依靠这种过硬的产品，硬是闯出了另一番天地。

　　尽管都取得了相当不错的成绩，但必须说，两家企业也都各自存有发展的短板。蒙牛长于营销，在市场上所向披靡，但在产品的基础工作上显然还不那么令人满意，因此当蒙牛最近融到了巨额的外部资本之后，绝大多数都投向了建立自己的生产基地方面，这将帮助其尽快弥补与竞争对手竞争上的不足。与蒙牛相比，长富的产品基础工作无疑做得更好，但其短板显然是在营销和品牌声望上，尽管其志向远大，力图利用自己目前在产品方面遥遥领先的地位，获得更为显赫的成绩，并达到其所说的“三分天下有其一”的目标，但现实地看还是存在着巨大的困难的。怎样将其产品品质方面的信息传达给潜在的消费者是长富目前最大的难题。因此长富才有了在中央电视台大做广告，并一再地推出营销策划的大手笔，以图改变自己这方面的劣势。

　　长富和蒙牛的发展充分说明，企业发展战略的制定一定要根据企业自身的实际情况，自己所拥有的资源，而选择不同的战略。试想假如蒙牛开初进入乳业市场的时候，采用的是与长富共同的发展思路，先将自己的资源全都用到建立奶源基地上面，那对其自身拥有的强大的营销资源一定是一个绝大的浪费，蒙牛也不可能在一个如此短的时间里便取得如此巨大的成功。而同样地，如果长富一开始不顾自己的短板，不从基础做起，而是选择与蒙牛同样地走市场走营销的发展道路，由于不具备那么多独特的乳品营销资源，就如同目前市面上大量存在的其他乳品企业那样，必定会在现实的市场中被撞得头破血流，也就不会有目前的独霸一方，又伺机窥瞄全国的格局了。

　　原载：《南风窗·新营销》2003年10月号，投稿邮箱： newmarket@nfcma.com

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