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三星革命


《环球企业家》, 2003-09-09, 作者: 吕岩, 访问人数: 3793


  这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社,

  五年前濒临破产,如今已成为全世界企业的学习榜样——

  三星经历的是一场死里逃生的变革

  这样的场景并不多见: 跑道上,领跑的选手不断回头观察身后的跟随者,每次回头,他都感觉对方离自己更近了……

  在与三星数码产品的角逐中,索尼正扮演着那个哀怨的领跑者。”我要手下每周都上交一份当周三星的工作报告“,索尼总裁出井伸之承认三星是其威胁的来源。

  若成功,三星将得到他们在全球市场的第12个第一名。

  2002年,三星集团的总收入为1168亿美元,占韩国国内生产总值的23%。集团中赢利最丰的三星电子,去年利润高达60亿美元,比Intel同期盈利几乎多出一倍。现在,三星电子已经取代通用电器、IBM,成为世界上最受尊宠的商业巨人。

  对此,台湾《商业周刊》表示,这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社,比有”经营之神“之名的王永庆创办的台塑还要晚六年才开办,但现在,把台塑与台积电、广达等20家台湾顶级制造业公司的收入相加,才相当于三星集团的总收入。

  联想集团6月份发布的财报显示:营业额为202亿港币,利润为10.17亿港币,若兑换为美元,总收入尚不足三星电子利润的一半;而在最新一期的《商业周刊》评选中,三星名列第25位,成为去年品牌价值增长最快的企业。

  想当年,亚洲金融危机爆发时三星以170亿美元债务濒临破产的局面——标有samsung的产品被认为是廉价货。

  这一场死里逃生的大变革,如何可能?

十年一剑

  很多人认为,三星的转折点是金融危机之后,韩国政府的勉力维持所致。尽管三星确借助危机之势进行了全面改革,然而,它之所以没有像SK、现代一样至今深陷泥潭,还要从李健熙45岁那年说起。

  那是1987年,三星创始人李秉辞世,排行老三的李健熙接掌权杖。当时的三星是典型的韩式大企业:“从卫生纸到航天飞机”无不生产,但李健熙感到心事重重——

  和几个分公司社长到美国洛杉矶出差的时候,在附近的商场里,李看到自家的产品被摆在乏人问津的角落,与索尼那些摆在醒目位置的光鲜产品恰成反比。买回样品后,李将其拆开研究: “三星的零件比别人多,价格却比别人便宜两成,意味着成本比竞争对手高,却卖不了好价钱”。总结原因,他认为无外乎两点:三星的产品技术含量、商品档次都低于竞争对手。

  他的反应是:率领公司进行“二次创业”,事不宜迟。其核心是在以三星电子为主导,将集团变为一家知识密集型公司。首当其冲的,便是在半导体业获得一席之地。

  经多方面考量,李健熙相中了手机制造业。1988年尚无真正意义上的手机市场,但却是全球手机市场启动伊始。舆论认为,三星之所以有能力成为在该市场起步之初便参与赛跑的选手,主要受惠于李健熙当年这一决策所蕴含的视野。七年之后,三星研发出自主技术的手机产品。

  1990年初的“福田报告事件”是三星的另一个重要转折。李健熙心中,坚信如下观念:“集合十名围棋一级棋手的力量,也无法战胜一名围棋一段的高手”——落实在管理方面,即是李对招纳与培养人才的注重。为获得更具差异竞争力的人才,他经常到日本和美国以高薪招聘职工。

  日本设计专家福田以顾问之名被招入三星后,其意见却始终不为管理团队所重视。这种流于人才形式化使用的方式令福田负气离开,他出走前写的一份批判书,被李健熙偶然看到。盛怒之下,李重罚了没有做到人尽其用的相关部门,并从此努力改变三星的用人方式。1998年,三星连IBM Think-Pad的设计师Tom Hardy都招入麾下,证明其人才策略已在国际上被认可。

  1993年,在法兰克福召开的年度会议上,李健熙推出“新经营”改革,其理念核心只有一个字:变;本次会议的结束语是——“除了妻子儿女,全部都要改变”。

  显然,在东方传统较为强大的韩国社会,此举遭遇了相当大的阻力,昔日同生共死的属下明确表态:不支持改革。双方僵持不下。

  李的决心最终以大举撤换的行为昭示出来,并乘机撼动了三星论资排辈的旧有风气。

  这一变革在1997年金融危机时被进一步强化:仅三星电子就将员工从58000人裁为42000人,将次要业务外包,精简下近20个业务种类。集团也将汽车等与核心竞争力无关的产业放弃,从而形成以电子、金融、化工、机械为主的新构架。

  “金融危机对我们反而有利,因为让所有员工的危机感提高了”,CEO尹钟龙发自肺腑地表示,他认为,正是之前的一系列变革,使三星在经济危机面前尚有喘息余地。


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本页更新时间: 2020-08-07 05:10:16