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三星革命


《环球企业家》, 2003-09-09, 作者: 吕岩, 访问人数: 3817


7 上页:十年一剑

三星DNA:第一主义

  这一从良好到伟大的过程,并非顺理成章,三星企业DNA中所包含的那种特殊气质是根本的趋动力。这一特质可归结为一个字——“悍”。

  “要做就做到第一,不然就退出”,公司创始人李秉在其自传《第一主义》中如是说,其中透露出的剽悍之气,连同样苛刻的杰克·韦尔奇也比之弗如。

  1983年,三星投入VLSI(超大型积体电路),成立三星通讯,决定发展半导体产业。这是已经74岁的李秉为三星集团设计的末来。由于韩国当时并没有相关技术,三星的唯一选择就是和美国的Micron、日本的夏普合作。为了赶上当时日本的生产速度,三星24小时赶工,半年时间就盖好第一座工厂,破了18个月工期的记录。

  三星真正在DRAM方面超越美、日同行,是在1980年代末、1990年代初--此时正值全球IT业循环到波谷时期,所有业内人士都因为看不清前景而不敢贸然投入研发。没有技术基础的三星却在李健熙的坚持下,在1Mb DRAM到4Mb DRAM上投入大量资金。

  当IT业复兴之际,三星稳步获利。

  为保持领先优势,三星要求自己在半导体产品的研发方面持续领先日本企业三至六个月。坚持了四年后,这一时间差被拉大到一年,日企在该领域彻底丧失反抗力。

  仿佛一场龟兔赛跑,在兔子止步不前的时候,乌龟领先了。国际数据公司半导体研究部副总裁玛利奥·莫瑞斯认为这不仅仅是三星的运气,还体现了其超群的战略制订能力与强大的执行能力。

  在代工方面比韩国更具优势的中国内地和台湾为什么至今没有自有技术优势?有学者指出,这是一种观念上的区别:中国企业更倾向于不断降低成本,获得更多利润,而三星,是在引进技术后,判断自己的技术发展方向,最后创造出一片盈利空间。

  当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半导体业务上,将其他部门全部出售时,三星CEO尹钟龙表示拒绝:“你们看到的是当下的获利,我要看的,是三星未来五年、十年的计划。”

  1995年三星刚开始销售手机时,出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机,将其堆积在工厂前焚毁,价值150亿韩元的产品,就这样化为尘烟。但从此之后,三星手机的质量的确达到相当水准。

  甚至,李要求三星内刊以“摄像机出动”为主题,现场突袭残次产品。2002年,李健熙闪电撤换了集团旗下新罗饭店的经营团队,只因为自己的突击检查感受到新罗未能拥有世界一流的品质。

  为了不受制于欧洲手机巨头,三星选择了在欧洲属于非主流的CDMA(码分多址)技术,这令他们成为这一领域的霸主。仅2002年,三星就推出了至少120款手机,市场占有率亦上升到全球第三,不仅如此,其手机单价及利润均高于诺基亚。但三星于手机业务上最为大胆的行动,还属去年将其手机产品从销售大户沃尔玛中撤出。这一行为,虽然看起来会大大减少其销量,却准确显示了其告别廉价品牌形象的决心。果然,这一行为令用户对三星手机的品质及设计水准重新审视,并由此大大提升了Samsung在消费者心目中的档次。

  李健熙的思考模式被认为是“越是复杂的问题,越要简单的处理”。比如1987年,在DRAM技术面临升级时,三星的技术专家在应该选择stack(堆叠式)还是trench(沟槽式)模式生产面前举棋不定,并不懂技术的李在进行过一系列研究后在笔记中写下:“将电路累积堆叠到高层的stack方式,比较简单。”这一选择在日后被证明极为明智。

  但对于三星的改革,李健熙从不简化——任何一个微小细节的提升,都以全方位的深度变革为根本。

  以喜爱的高尔夫运动做比,他认为:“抽球打出180码的人,有教练的指点,很容易就能打到200码。认真联系的话,也可以打到220码,但是,想要打到250码以上的话,从握杆的方式到站姿等等,都得全部修正。”

  在他策动的改革之下,15年来,三星的销售总额和资产规模分别增长了9.4倍和7.8倍——或许这应该被视为一项奇迹,由无数小奇迹构成,譬如:为与索尼的数码产品抢夺市场,三星要求其笔记本必须比索尼产品薄一公分,这项看起来“不可能的任务”,在8次实验之后得以实现。足见,三星所不能完成的事情,并不太多。

  原文发表于《环球企业家》2003年第九期

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本页更新时间: 2020-09-29 05:09:40