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城市型乳业营销杂谈 7 上页：第 4 页 俗话说“三分策略，七分执行”，但很多的企业对此不以为然，他们可以承认自己在技术方面的落后，但不承认在管理方面的落后。事实上，我国大多数乳品企业的管理水平是相当落后的，甚至已经成为了限制企业发展的瓶颈，制约了企业的进一步可持续发展。 很多乳品企业在寻找咨询公司的时候，关注的是企业的定位与品牌规划等听起来让人振奋人心的提案，或制作出一个有销售力的广告，或是举办一次卓有成效的促销活动，很少有企业会对自己企业的管理提出质疑，或不想提及。因为一旦对管理开刀，就会触动企业很多人的实际利益，最终也很难落实执行到位。 企业管理体制的健全 很多城市型乳业在制定一个行动策略之后，往往执行不到位，这其中不乏个人能力的问题，但企业的管理体制是否健全才是真正的决定因素。 一个企业的管理体制是否健全，并不在于其管理体制是否先进，而在于是否适合企业目前的发展需要。城市型乳品行业应该根据企业的不同发展阶段，制定出适合自己本企业实际情况的管理体制。 城市型乳业刚开始发展壮大的时候，可能会出现一些魅力十足的英雄，因为这个时候是企业最困难的时候，企业的品牌及核心竞争力尚未形成，极易受到外来品牌的攻击，此时的企业可以有一个具有前瞻力，可以进行决断的领导者，以适应迅速变化的市场需要。 但当企业不断发展壮大之后，粗放式的管理已经无法适应企业日益发展的需求。就需要企业一定要有一个完善的管理制度和流程。而这正是目前很多中小城市型乳品企业所最缺乏的。 有些老总常常推脱说我的手下不善于学习，我的员工不思进取跟不上。没有跟上是因为管理者没有恰当地将自己思想向企业的高中基层管理层和员工传递，上下级之间没有形成有效的沟通。那么在这个过程中如何传递？如何使企业得到所有员工的支持？这就需要企业有一个具有凝聚力的企业文化系统。 市场部形同虚设 在借助咨询公司等外脑进行市场推广的情况下，市场部还可以作为一个对外联系的机构。但如果企业需要自己做出市场整体推广决策的时候，就一定要有一个强大的市场部。 市场部的正常功能应该是制定出清晰明确的市场策略，制定出有效可执行的战术方案，最终达到预期的市场效果。但很多城市型乳业的市场部设置形同虚设，只能被动的执行管理层所交付的任务，或者市场部与销售部职权不分，无法做出前瞻的有预见性的决策，更不要说建立企业的预警系统。这些都是目前很多城市型乳业所缺乏的，即使是笔者所服务过的几家资产上亿元的企业，也同样存在着类似的问题。 缺少激励机制，人力资源匮乏 由于企业的组织管理不合理，那么很容易造成激励机制出现问题，造成企业的人才流失，并且很难从外界招聘到有实力的管理和市场人员。有很多企业对人才的问题尚未引起足够的重视，但如果能够了解到下面的事实，一定会引起众多企业领导者的深思： 笔者曾服务于多家大小不一的乳品企业，其人才实力的确令人担忧。作为城市型乳品企业的根据地所在城市，理应是企业人才聚集的地方。但当地业务员的实力远远比不过光明或伊利各地代理商下面的业务人员，促销人员的实力也不止相差一个层次，如果以这样的人员实力去进攻全国市场，后果可想而知。而这些差距是可以通过有效的激励政策与系统的培训得到有效的解决的，关键是没有得到企业领导层面的重视，没有形成一套有效的激励和培训机制。 城市型乳品企业若想长远的生存与发展，必须要苦练内功。如果说资金与实力方面的差距不是短时间可以解决的，可以从长计议，但人力资源与管理方面的差距却是企业可以且应该在最短的时间内解决的问题。 结论： 每一个企业家都希望自己的企业可以健康长久的发展，都在呕心沥血、兢兢业业的管理自己的企业，但直到企业失败时，也很少有人认识到自己其实是输在人才与管理方面，反而将责任归结于市场的残酷竞争与其它的环节。事实证明，一个企业的成功，首先就是管理的成功。管理的落后才是最可怕的。 中国乳业的竞争才刚刚开始，还谈不上有真正意义上的领导品牌。光明、伊利等市场领导者的地位也远远不够牢固，每年都有众多的品牌参与到争夺领导者的行列。这也是众多城市型乳业发展壮大的一个绝好的机会。但如果错过了这次机会，三五年以后，恐怕很难再亡羊补牢了。 由于篇幅所限，笔者只是在以上几个方面简单的分析了一下目前城市型乳业所面临的问题，当然还会有更多的影响因素，无法一一提及，希望能在以后的文章中与大家做进一步的交流。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： alljyc@hotmai.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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