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新惠普“世纪整合”

如何监控整合的实施?


《中外管理》2003年第七期, 2003-07-03, 作者: 杨光, 访问人数: 3470


  〖“天呐!惠普疯了吗?”〗

  当2001年9月4日惠普“女强人”卡莉·菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并时,全世界都惊呆了!因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并:涉及的资金规模达到800亿美元,人员多达十几万人,合并项目仅中国区就多达1000多个!于是,“世纪合并”的惊呼声响彻华尔街。

  问题的关键还不仅仅是空前的规模。众所周知,企业并购最令人挠头的是内部整合。而在人们看来最难的文化整合、知识整合和人员整合,在这次惠普康柏的“世纪合并”中,恰恰又都格外令人担忧。

  对于文化整合,我们都知道文化的力量是最强大、最持久的,文化整合成功与否将是整个整合成败的关键。而温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异,以及管理结构的差异,都是显而易见的。——如何将双方的文化无缝捏合到一起?

  对于知识整合,IT业相对于制造业一个很大的不同就在于,前者的核心价值几乎全在人的脑子里,设备、厂房的价值微乎其微,而如果一方员工不肯吐露其“知识库存”,无疑新惠普就将变成一个虚胖的空壳!——如何让员工愿意倾其所有呢?

  对于人员整合,这次惠普康柏之合最大的特点,在于彼此产业的高度重合。这就意味着整合之后,势必有很多原有职位,特别是管理职位,将被缩减和裁撤。——如何顺利裁员?留谁?裁谁?如何交接?如何善后?如何在裁员中鼓舞员工的士气?……

  一时间,质疑声、辩解声、讨伐声,相互交织,火星四射。很多业内人士都担心这两个IT巨头的合并将带来一场混乱甚至灾难,甚至于惠普创始人家族拍案而起,意欲诉诸法律以阻止这一疯狂之举。直到去年3月19日,在类似于全民公决的惠普股东投票中赞成派压倒反对派,一切才算尘埃落定,这辆“世纪合并”战车才得以在同年5月8日正式启动。但冷眼旁观者仍大有人在。

  然而一年后,结果完全出人意料。

  〖出人意料的成绩单〗

  整合后的新惠普不仅顺利完成了与康柏的整合,而且还在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩:2003年5月21日,惠普发布了今年第二季度的财务报告:截至4月30日,第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比,增长了1亿美元;利润总计为11.4亿美元,较第一财季增长4%;净收入则达到了6.59亿美元,每股盈余0.22美元。这一结果甚至超出了华尔街分析师此前最乐观的预期,也高于所有观望者的预期。与此同时,惠普在中国市场同样高歌猛进。根据IDC对2002年中国IT服务市场占有率的调查统计显示:惠普已然位居中国IT服务市场第一;在去年第四季度市场零增长的情况下,中国惠普增长了27%。

  现在新惠普CEO卡莉可以自豪地宣布:这场“世纪合并”已经取得了初步成功!今年5月,她在给惠普员工的一封信中写道:“在19个月前惠普就已经明确了自己的原则,那就是‘越大越好’。现在的事实证明,我们是完全正确的!”同期,中国惠普总裁孙振耀也对外宣称新惠普在中国区的整合顺利得近乎平淡。

  〖谁了解这次整合的真谛?〗

  那么,在不被各界看好的情况下,惠普到底是如何实现顺利整合的?尽管大家对结果谈论得很多,但对这个神秘而漂亮的磨合过程,却知之甚少;尽管大家对品牌、战略、渠道聚精会神,但对企业的内部整合却关注甚少。而这些,才是本次合并对业界最具借鉴意义的部分。

  5月下旬的一个下午,负责本次重大合并在中国大陆和香港地区进行实施的关键人物、本次合并专设机构:中国惠普“合并与整合办公室”(MIO)主任、原中国惠普首席知识官(CKO)高建华,接受了本刊的独家专访,第一次向外界揭开了惠普康柏顺利整合的神秘面纱……


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