〖“隔离室”总领一切〗

　　其实在双方员工还在忧心忡忡之际，甚至在宣布合并之前8个月，惠普总部就已秘密组织上千人就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。

　　从此次惠普整合康柏的构架看，最高策划机构叫做“Clean room”，高建华称之为“隔离室”。所谓“隔离室”，就是负责设计合并后公司的经营目标、组织结构、人员配备、360天计划、任务分配等一系列事宜的专设机构，它的规模从最初的几十人发展到最后达到上千人。各个国家、各个业务部门、各个职能部门都有代表参加。它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。具体到中国区的“隔离室”，它由十几个人组成，其中来自原惠普和原康柏的人各占一半，当合并宣布后，“隔离室”就会解散。

　　从“隔离室”这个名字，我们就可以想像他们是怎样工作的，甚至中国惠普总裁孙振耀曾比喻说就像关进集中营。高建华说：“这批人被要求不准与外界接触，直到合并宣布，并承诺不得向外界透露有关合并的任何信息，否则会承担法律责任。因为他们了解两家公司非常机密的业务资料，一旦合并不成功（如果未得到政府或双方股东的批准），那么他们必须做到不得将此期间所获得的对方公司的资料用于竞争目的。”

　　〖军令如山，拒绝“特色”！〗

　　除了以上任务，“隔离室”还要负责制定周密的实施计划，包括每个业务部门、每个职能部门、每个大区、每个国家都有明确的实施计划，包括：责任人、实施时间表和质量标准。这也是惠普很引以自豪的一部分。

　　[康柏留下的教训]

　　高建华说，当他们在与康柏进行整合时，才惊讶地发现：康柏虽说几年前兼并了天腾和DEC，其实到今天被兼并都没有完成整合！虽说都叫“康柏”，却仍然是两个系统。惠普在总结原康柏的教训时发现：原康柏在兼并整合时虽然也有“隔离室”之类的筹划机构，但在宣布合并后，公司对于方案的执行完全没有控制与监督。为了避免重蹈覆辙，惠普专门成立了一个前无古人的机构：“合并与整合办公室”（MIO），负责横向监督全公司从“中央”到“地方”的统一整和行动。而这个专设机构在中国区的“主任”（即总负责人），就是高建华。

　　[“无条件执行”]

　　惠普显然深晓“执行”对于顺利整合的重要，于是明确向各部门提出了“adopt & go”的要求，也就是对“隔离室”的方案必须“无条件执行”。高建华解释说：“‘隔离室’的整合规划基本上是全球统一的。惠普的四大区（本土、欧洲、亚太和日本）在内容上有细微差异，但在执行标准上都是一样的。”具体说，对于“隔离室”提出的任何方案，任何部门都不得以任何理由拒绝执行，也不得以国情不同、业务不同、文化不同而提出修改意见。如果谁想争论是非曲直，谁就走人！如果想留下，就要执行。

　　其实道理很简单：这次规模巨大的整合是一个很复杂的系统工程，任何微小的改动都会导致“牵一发而动全身”。如果中国区强调中国的特殊情况，那么韩国区、新加坡区也都可以找出相同的理由来拒绝执行，谁都能找出一大堆“特殊”，那么最后整个合并就会失控。

　　由此联想到我们，向上级反映本地的特殊情况总是那么理直气壮，完了总有一句：“这事儿是死的，可人是活的嘛。万事总有个变通。”其实，并不是“变通”不对，而在于我们总是将“变通”当作第一位的，在“变通”当中很随意地湮灭“原则”。为什么公认中国企业的执行力差？动辄就想“变通”的意识难辞其咎。

　　〖“从零开始”，全员下岗〗

　　“隔离室”在进行新惠普的组织设计时，奉行“从零开始”的原则，也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除，完全根据新惠普对业务市场的预测，进而决定销售目标，继而进行组织设计，最后决定适当人选。此外还要核实成本预算，明确盈利目标。

　　[成立四大业务集团]

　　在此基础上，新惠普将原有的“惠普”、“康柏”两个品牌和众多产品线全部一分为四，打造出了：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)四大业务集团。而这样做的目的，是想通过全面整合原惠普和康柏高度重合的产品和客户，实现兼具小公司灵活性和大公司资源优势的组织结构。

　　[总裁也要转变心态]

　　而这也就意味着：原来的员工，不论是原惠普的还是原康柏的，在宣布合并之日起，就全部自动下岗了！这样对于个人来说，失去了原先可依赖的资历，但对于企业来说则省去了一个很大的包袱，因此高建华称其为：“有史以来的一个壮举”。

　　中国区总裁孙振耀的回忆很有代表性：“2002年3月的一天，我在上海，接到我的老板的电话：‘经过我们的一番选择，决定由你担任中国区的总裁。’那一天，我在我的笔记本上记下：从今天开始，我从老惠普辞职了，我加入的是一家新公司。我要用一个新的心态，来看这个公司。”而事实上，孙振耀的头衔虽然还是中国惠普的总裁，但由于四大业务集团的设立，其实质职权已今非昔比。在此情况下，转变心态、忘掉过去确实是转变角色的第一步，否则就只能深陷在迷恋过去的痛苦中不能自拔。

　　在中国区正式开始整合的5月8日，除了被任命为新中国惠普总裁兼下属企业系统集团总裁的孙振耀，以及另外三个业务集团的总裁，高建华就是整个中国惠普第5个有明确工作的员工。他的职责就是将“隔离室”的总体规划变成可操作的具体方案，并监督实施到位。而其他人，就是接着干原来的业务，直到有一天自己接到通知被某个新部门相中。

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