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新惠普“世纪整合”
7 上页：第 4 页 〖最复杂的是分解项目〗 通过这次整合实践，高建华发现：“最难的，既不是文化整合，也不是人才整合，而是工作流程与工作方式的整合，也就是项目整合。” 为什么是项目整合？“毕竟从‘真空状态’中做出的计划到变成现实，还有很长的路要走。单单是理解每一项任务的目标就非常困难，理出一个头绪更不容易。具体说，首先是项目特别多，项目多了涉及人就多；其次就是时间跨度很大，一共365天的跨度。为此，我们要将这个跨度分成30天、60天、90天、120天和180天，像路线图一样。更主要的是，我们MIO的第一个任务，也是最艰巨的任务，就是把‘隔离室’设定的大项目分解为若干小项目，然后要把项目进度具体到每一周，并且确定好项目负责人、完成期限和完成质量标准，最终做到把复杂的问题简单化。因为‘隔离室’交给我们的，还不是完全成型的执行方案，还只是‘素材’，只是说我们要做什么。很多具体的实施方案，如：谁来做、什么时间完成等，都要我们自己来完成。开始布局时确实感到很复杂，有难度，但等都分解完了，再去执行就不难了，因为这个过程你觉得可以控制了。” 当涉及执行过程中有没有推行不下去的阻力时，高建华很是欣慰：“MIO作为整合的监督执行机构，在公司里面很有影响力，没有人敢不积极。因为一旦谁那里出了麻烦，我就会把问题发给很高级别的人，这对他们的影响将非常大。毕竟这是公司头等大事，谁也不想让别人在这个节骨眼儿上告自己一状。” 〖定编是各部门“养”出来的〗 项目分解完了，接下来要做的就是定编定人。只要涉及“人”，事情就会变得复杂起来，特别是这次合并一年来，惠普共裁掉了17900人，仅原来的中国惠普就有200多人被裁掉。乃至于孙振耀跟记者开玩笑他曾担心会有员工“扔炸弹”或者“暴动”！然而最终，定员过程却进行得异常风平浪静。高建华认为主要是惠普做了如下努力： [火速定人] 合并宣布后一个多月的时间，公司各部门就要完成全球所有10万多个岗位人员的配备和选择。这听起来实在有些不可思议，然而这就是现实的要求。而事实上，中国区的定员工作，只用了47天就全部完成了，确实是神速。“中国惠普的进度，比亚太区、比美国都快了很多。因为合并对每一个员工都存在着不确定性，如果不确定性时间拉得很长，人的心理就会有焦虑、恐惧，同时工作效率也会严重下降。另一方面，也可能会被别的公司挖走，或者自己出走。所以在整合人员的时候，我们特别强调速度。”主管人力资源业务的中国惠普副总裁孙逢举这样对外表示。 [“上一级选下一级”] 那么，新惠普是如何迅速实现定编定人的呢？高建华介绍说：首先就是前面说过的“全员下岗”，从而打破一切原有的对人员使用的限制。进而，此次整合中对人员选聘的原则是“上一级选下一级，没有协商，没有讨价还价”，这样选人的速度自然就会非常快。通常价值大的员工可能有多个岗位可供选择，而有些员工可能一个选择也没有，只能等待人力资源部的最后结算。 [没有裁员指标] 对于定编，外界一直猜测惠普内部存在裁员指标，对此高建华进行了澄清：“这次整合当中根本不存在指标问题或比例问题。因为真正支撑企业的不是比例，而是你可以做多少生意。根据流程设计，每个新被任命的部门负责人都要考虑：‘我能养活多少人？’总部的态度是：‘只要能养活得起，你就招，最后决策权在你。’具体过程是：首先评估我这个部门的市场前景有多大？比如说能做一个亿的生意，那能赚多少钱？根据赚钱的比例再估算我能花钱的比例，比如说我最多支出10%，那就是1000万。而1000万我能雇多少个人呢？据此我就能算出我这个部门对于各类市场价格的人才各需要多少。那么我再和现有的各类人员数量进行比较，从而决定不同类型的人员各裁员多少。而双方达成一致的，则马上任命。这样一层层往下任命，一共有7层。总之是根据你业务利润的承受力来决定。” [“影子经理人”] 在此次流程设计当中，高建华遇到了一个可能只有惠普这样高度信息化的企业才会遇到的特有问题：由于像IT、HR、商务、财务、CRM等管理系统的整合需要一段时间，所以在统一的新系统没有完全成熟之前，就不得不先保留原有两套系统。这就给人员管理和业务管理带来了很大挑战。 比如说：高建华的部下来自康柏，而各自原先都各自有一套管理软件系统，导致他们彼此都进不去对方的系统，于是一些必须在系统内完成的管理程序就无法进行。那怎么办？高建华说惠普的办法是：“找一个假的来过渡一下，我们叫他‘影子经理’，也就是在他原属公司里找一个人来充当影子。诸如出差许可之类的手续，都是我的部下在系统内先发给他，然后他再给我，由我来同意，他再过道手在系统内给予答复。所以，那个人就是一个传声筒，不承担任何责任，真正的决策完全由现任上司负责。这在组织上就保证了系统的有效运作。”这恐怕也算是新惠普追求灵活性的一个发明吧。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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