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新惠普“世纪整合”
7 上页：第 1 页 〖中国区一度陷入茫然……〗 在媒体曝光惠普、康柏即将合并的消息犹如一声惊雷，已引得各界一片哗然之际，当时的中国惠普员工却由于总部“保密工作”的出色而对此惊天大事还一无所知，直到有的员工打开电脑登陆互联网……惠普总部才在仓促间通过局域网公开此事。当消息确认后，不少惠普员工的第一反应是：“难以置信！怎么可能？为什么要兼并康柏？！” 惠普内部的“不理解”倒是很好理解的，因为这次并购实在有违“常理”。在我们所有人的概念里，几乎都有一个不成文的“规则”，那就是：只有具有互补性的兼并，才是合理的，也是我们以前所见到过的。可……这惠普与康柏之间的“同质化”也太严重了！本次合并在中国区的“操盘手”高建华打了一个比方，很说明当时惠普员工的困惑：“即便是奔驰与克莱斯勒合并，虽然都是汽车，但也有产品定位的差异，奔驰是高贵的，而克莱斯勒更大众一些。可现在惠普和康柏，就像丰田合并本田，不仅产品极为相似，连产品定位都太相似了。这种兼并以前谁都没见过！”而具体到中国惠普的员工，这份困惑更平添了一分，那就是“兼并康柏（中国）有什么用？”因为虽然两家公司在全球市场都举足轻重，但具体到中国市场，无论品牌、营销还是服务，康柏都要远远逊于惠普，仅仅是充斥市场的康柏“水货”，就让康柏（中国）上下颜面无光。在此情景下，兼并康柏（中国）在有些惠普员工看来，无异于背上了一个包袱，这让人不禁想起二战期间德军对意大利军队一直不争气的抱怨。 〖将风险摊在阳光下〗 接下来的几个月，发生在惠普内部的就是两件大事，而且都是公开的。 一件事是公司管理层要向疑问声四起的员工们解释：惠普兼并康柏的意义究竟何在。应该说，在惠普CEO卡莉·菲奥里纳多次公开声称惠普的头号对手就是“巨无霸”IBM，而且电子产业的规模又直接决定成本和竞争力的背景下，惠普决定不按常理出牌，而通过并购迅速扩张规模直逼IBM的动机，还是不难理解的。 而与之相关的另一件事，就是对于此次兼并的赞成势力与反对势力，对员工（因为惠普员工也是股东）的游说和拉拢，以及员工们在2002年3月的“庄严”抉择。一时间惠普内部也是唇枪舌剑，热闹非常。但正如高建华所认为的，公开的终究是好的。两派论战一开，对于惠普兼并康柏的得与失、诱惑与风险，就都全面地呈现在了所有人面前。这间接地使得惠普员工对于整合的必要性，以及整合过程中可能出现的问题，都做到了心中有数。 人们常说：“不打无准备的仗”，而在一种公开、平等的平台上进行开诚布公地争论，无疑就是一种统一大家思想、进行充分准备的绝好方式。用高建华的话说，就是：“信息透明化以后，自身免疫力就会不断提高。”而相形之下，我们很多企业则过于迷恋“保密”和“暗箱”，结果使得我们每走一步都不知道下一步会发生什么，这才是最大的风险。 〖人心惶惑，是最大的困难〗 虽然论战辨明了是非，虽然投票决定了结果，但却有一个问题，一个要命的问题，始终萦绕在每一个惠普和康柏的员工心头，挥之不去，那就是：“我的前途会怎么样？”原来清晰可见的职业生涯计划瞬间灰飞烟灭了，原来引以自豪的职务资历也没有了，而几个月后自己在新惠普当中究竟会脱颖而出，得到更大发展，还是就此丢掉饭碗，成为“被压缩的成本”？——要知道老板卡莉已经发誓要缩减25亿美元的成本，而裁员肯定是首当其冲的——这里的变数实在太多了，谁也不敢对自己的前景打保票，包括高建华这样的惠普老臣。至于原康柏（中国）的员工，更是底气不足，惶惶不可终日。一些自知前途渺茫的康柏（中国）高层经理人，在宣布合并之前就干脆辞职走人，比如康柏（中国）总裁李金水。而留下的，也大多持观望态度。 高建华回忆说：“从股东投票拍板合并之日起直到完成定员工作的3个多月，惠普与康柏员工就是这么‘观望’过来的。”而原中国惠普相对原康柏（中国）要相对稳定一些，到2002年5月8日正式宣布整合开始实施时，原有的16名中国高层部门经理，没有一个离职出走。毕竟中国惠普的优良表现让他们对自己更有信心。 但原康柏部分经理人的非正常出走还是对未来的整合带来了一些困难。高建华介绍说：“比如说交接，正常时期至少交接人员会很认真很细致，而这时，离职的走了，而交接人员心里对自己也不踏实，这就造成了一些交接工作没有做到位。于是后来就出现了一些诸如文件、公章虽然明知在公司，但就是不知道放在哪儿，也不知道找谁问的情况，以及搞不清楚原来曾对客户有过什么承诺等等，这都给整合工作带来了一些麻烦。”这个茫然而躁动的阶段，也正是整个整合过程中高建华感到“不确定性最多、困难最大的阶段”。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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