|
|
|
|
新惠普“世纪整合”
7 上页：第 3 页 〖靠培训实现“快速启动”〗 由于外界对文化融合与人员整合的担心最多，所以合并开始后，惠普就采取了一系列措施来进行新公司经营战略、企业文化和产品方面的培训，并安排各种活动加速人员的交流，比如：跨部门、跨职能的情况介绍。 这些培训主要集中在合并开始后的头两个月，惠普谓之“快速启动”。高建华介绍道：“‘快速启动’由人力资源部实施，我们MIO会检查他们，诸如哪天之前各个部门的出席率、完成率是多少。我们的责任就是保证每个人都要参加这些培训。” 惠普深知：“保持有效的信息沟通是合并成功的关键要素，因此MIO在整合的开始阶段，定期会向全公司发布与合并有关的信息，如：合并新闻（像总公司和各分公司部门合并时间表）、文化融合（像工作方式和工作习惯的交流）、组织与人员（像已经确定的机构、已经任命的经理）、纪律与运作规范(像着装规范)、业绩与进展（像各产品线、各市场的业绩）等等。也就是说，MIO要在项目进行中随时通报进展：已经完成什么？正在做什么？将要做什么？让大家有思想准备，而不是等任务完成以后再说。这是为了保证大家有知情权，从而提高合并工作的透明度。” 除此之外，还有很多正式的沟通渠道和非正式沟通渠道，像：定期的全公司员工沟通会、人力资源部门出版了《新惠普员工手册》。而高层管理人员与一线员工的非正式会议，则通常安排在咖啡店或餐厅进行，以创造一个宽松融洽的气氛，届时不谈业务，只谈大家关心的问题。 〖文化整合居然波澜不惊〗 而在这些整合行动开始之前，高建华也曾和很多人一样，担心这次整合中的文化冲突可能会激烈。然而运作起来之后却发现，事实并非如此。 [规模式整合的魅力] 高建华认为：此次整合中的文化融合没有想象中那么严峻。而直接原因就是在于这次不同以往的并购模式：“以往的并购都是互补式的，因为彼此业务之间互不了解，在整合当中彼此的沟通与合作就会有障碍。比如：你要推行一个统一的政策，可他只要说一句：‘我们这行你懂吗？不懂你插什么嘴？’就可以把你堵回来。可这次，大家干的都是一行，甚至做一种产品，服务一个客户，彼此太熟悉了，思维方式都一样。”也就是说，如果双方想真诚合作，就不存在隔阂；如果一方存心抵触，也蒙不了对方。 [文化变革早就开始了] 但高建华认为更深层次的原因在于：惠普在卡莉·菲奥里纳担任CEO以来，原先脍炙人口的“惠普之道”就已经不断在变了。一上台就将原先带有家族色彩的公司名称“HewlettPackard”变为“hp”两个字母，就表露了她打算改造惠普文化的意图。 在外界一直认为本次合并就像以前的历次合并一样，是强势文化吞并所谓弱势文化时，高建华不以为然，他指出：“其实这次整合的另一个初衷，包括为什么选择康柏，都在于卡莉其实非常欣赏原康柏的很多做法，比如：原康柏文化强调速度、强调重视客户等等。而原来惠普文化重视的是什么？是员工的利益（而不是现在流行的股东至上）；是和谐、人性化的工作气氛（而不是高薪酬）；是大家高度一致，永远不红脸（而不是雷厉风行）。最终老惠普就像一个家庭，成了一个人们最愿意就职的场所。”为此，高建华还为老惠普下了一个很有趣的定义：“资本主义社会里的社会主义企业”。但这都已成过去。 因此，如果说很多原康柏员工在整合之前还很担心的话，那么到了整合过程中，他们反而并不感到别扭，甚至似曾相识，因为很多新惠普的做法都是原来康柏的做法。比如：新惠普文化的一大变化是增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素，恰恰都取之于原康柏。对此，高建华回忆说：“过去的惠普决策都是商量式的，做什么产品，选哪个市场，大家充分论证，显得决策速度慢，但是准确度很高。因此过去惠普走得很稳，几十年不犯错误。”而今天，“合并以后，客户满意度指标将变成评测高层经理的一个指标及他们薪水的一部分，这是与以往非常不一样的地方。"中国惠普总裁孙振耀说。 〖融合文化，关键在于细节〗 但是，彼此再熟悉，终究还是要有差异的，而且有些差异在事先是难以预计到的。高建华所负责的MIO一共4人，除了他本人来自原惠普外，其他3人都是原康柏的，目的就是为了便于两方面的沟通。很快，他们就发现了这样一个不大不小的问题：员工之间沟通，是用电话留言，还是用电子邮件？ [电话留言与电子邮件] 缘起是原惠普的员工都喜欢面对面或用电话留言沟通，而康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，马上就出现了这样的问题：喜欢用电子邮件的员工，即使就坐在另外一个员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打声招呼？而喜欢电话留言的员工给对方留言后，如果没有得到及时的回复，也感到不舒服：你怎么这样对待工作？…… 孰优孰劣，孰是孰非？高建华分析道：“按以前惠普的要求，公司会找第三方做检查，要求员工不管身居何处，每24小时都至少听一次留言信箱。否则，你就要向公司进行解释。这就迫使每个惠普员工不管到哪个地方，不干别的，先拿过电话进入惠普系统接听自己的语音信箱。客观说，这种沟通速度很快，不用上网，但是先决条件是双方有很好的互信关系。否则事后空口无凭，很多事情都可以赖帐。但以前惠普不会有赖帐的，因为文化。如果你在公司赖一次帐，以后就会为这个环境所排斥。而在原康柏，根本就没有语音留言系统，就靠电子邮件，白纸黑字，清清楚楚，但问题是显得生硬。而且员工每天都会收到大量邮件，这种没头没脑张口就要办事的邮件，很容易被忽略甚至反感，这是人之常情。” 怎么办？于是MIO通过每周一次的整合简报，向大家说明这一问题，并征求大家的解决方法。最终，在新惠普精神的气氛下，公司更多地借鉴了原康柏的做法，以避免出现差错。同时在全公司也都建立了留言系统，但不再进行检查。 《新惠普员工手册》 在不断就上面这些细节进行总结之后，最后中国惠普的HR部门出了一本《新惠普员工手册》，从上下班如何着装到如何医疗报销，一应俱全。高建华说：“这其实都是原来惠普人力资源的做法。这本小册子，我们是整个亚太区唯一做出来的。因为开始我们是每周一次的简报，但我们发现报纸形式人们总是随看随丢，而只要做成杂志，人们就会把它放进书架保存起来，等到有疑问时就可随时查阅。所以我们做的这个东西，亚太区评价很高。可以说，在文化整合上，我们中国区是走在了前面。很多前康柏的员工一看这本小册子，就会感到惠普做事很人性化，而老惠普员工则会感到很熟悉、很亲切。” 可见，只要是文化，它就不会只停留在标语上，而一定会表现为诸多“活”的细节。因此成功的文化整合，首先就应该是对这些细节的关注。具体到这个案例，整合者的首要责任就是发现并迅速总结出这些细节，用一种恰当的形式通报给全体，一方面引起大家重视，另一方面有利于积累、保留，而且还要群策群力。因为既然是文化，就不是一两个人下个命令能解决的。然而我们，常常是“文化”二字喊得山响，总觉得一谈“文化”就一定是慷慨激昂的“大手笔”。可除了那些贴在墙上的口号，对实实在在的现实细节，我们给予过多少关注？换句话说，如果这发生在我们的企业里，我们会当回事吗？即使当回事，我们又会不会只是凭领导的一句话“当机立断”呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
