而且，无论从品牌影响力、资金实力、产能、产品系列的丰实度，还是渠道能力方面，厦新均不及TCL和波导等厂商。即使是去年的异军突起，厦新的销售额也不过20多亿，相比波导的90多亿和TCL的60多亿显然相形见绌。并且，2002年的成功基本上依赖于A8、A6两个单品的突出表现，战术上带有很大的偷袭性和偶然性。厦新目前的状况和以前颇为相似：缺乏关键部件的生产研发能力、后续产品研发乏力、销售促进靠广告开路。如果说去年出奇兵，厦新完成了战术突围，那么真正实现战略突围还需时日。

　　其实，李晓忠何尝不知道手机行业竞争的激烈。“手机这个行业至少15年内都会有人过着好日子，也会有人过着很穷的日子，这是很正常的市场竞争的结果。关键还是看你怎么去经营，怎样提升自身的竞争力。”但在需要企业集中投入，提高竞争力的时候，却把很大一部分资源抽走，投入到别的领域。原因何在呢？

　　信心不足也许是原因之一，而另一个原因也许是出于平衡各事业部利益的考虑。

　　“成功运作一个企业，我觉得要记住两句话：第一句是要尽可能做几个领域，这样会稳定一些；第二句是在任何一个领域内，都有它的生存者，你在这个领域内要不断地进行产业升级。如果是简单地放弃，逃走的话，损失会很大的。就像厦新做影碟机，如果今天就做一个决策：我们影碟机不干了，这种决策就是很错误的。”　

　　也许，市场竞争的无情、自身实力的局限和VCD失败的阴影使厦新深恐在手机业务上又重蹈覆辙。而内部矛盾也使厦新不得不考虑其他事业部的利益。虽然李晓忠领导下转型后的厦新整合成手机、视频、光电、通讯、音频五大事业部，但当初为了发展手机业务，其他事业部的规模受到了或多或少的限制，用李的话说就是“做出了很大的牺牲”。那么现在，手机业务有了相当大的起色，手机事业部的相关人等也可以说是名利双收了，于情于理也该照顾一下其他事业部，特别是为厦新做出过贡献的视频事业部。但企业的经营和战略方向的选择显然不能依人际间的情理来决定。而困扰厦新多年不去的体制问题在关键时候显然起到了一定作用。威胁一旦远离，内部矛盾就凸现，传统势力就抬头，这也算是国内企业的一大特色。

　　很多时候，李晓忠自己也许会感到很多无奈。

　　原文发表于《智囊.财经报道》2003年2月

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