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如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 7 上页：用什么凝聚人心 ● 重要的不是效率，而是对未来的把握，摩托罗拉成功的动力源在于所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于客户。 ●“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。 ● 目前的摩托罗拉就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰 90年代中期，斯坦福大学的两位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯Ｊｅｒｒｙ Ｐｏｒｒａｓ将他们十多年的企业研究成果以《基业长青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》书名公布于世，引起了很大轰动，这本书的轰动在于它回答了一个基本的问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落。作者在对比了财富500强中的成功者与失败者后，发现得到长足发展的公司是所谓的远景型公司。从1926年到1990年，这类公司每一美元的累积股票回报（Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ Ｓｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市场上一般公司的累积股票回报是415美元，对照组公司是955美元。 摩托罗拉被列入远景型公司，与之相对照的是德国的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的问题是： 为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通讯，而同时起步并具有同样资源的蔡司，却除了电视之外，在别的领域无所建树呢？ 基本的原因是，保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。 53年后的1983年，他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调重要的不是效率，而是对未来的把握，并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。 69年后的1999年，他的孙子克里斯多夫·高尔文 作为ＣＥＯ面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的困境时向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想： “当我们所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功”。 显然，这种文化对每个人并不都意味着是个理想的工作之地，事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝（Ｌｏｗ Ｄｅｍａｎｄ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。 正是由于这种平衡机制的作用，我们可以看到在公司的危机时刻，摩托罗拉一定强调“一个清晰的摩托罗拉”，这样，砍掉不清晰的业务，砍掉没有竞争优势的业务，卖掉赚钱但没有前途的业务，专注于它最擅长的某一点再次崛起，就成了必然的选择。而在这时候，摩托罗拉的文化会在巨大的危机下，焕发出极大的创造力和热情，从而获得再次辉煌的机会。 现在的摩拉罗拉就是在这样一个关键点上，在裁掉了43000名员工之后，又回到了90年代初的规模，这样重新调整业务，从而完全将它的业务集中到对讲机与未来无线网络通讯产品的开发上，就成了摩托罗拉最后的家当，如果这一块也输掉，这个具有优秀文化的公司恐怕就再也起不来了。但就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前一样，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰。 这也许就是摩托罗拉的员工相信摩托罗拉会再次站起的理由。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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