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从“飞龙”的失败谈“情境领导”


中国营销传播网, 2002-11-12, 作者: 韩晓峰, 访问人数: 9725


  在现代企业的发展中,以领导(leadship)为核心的管理团队的作用,已受到越来越广泛的重视。目前国内的投资公司有一个不成文的规定:重视被投资者的技术、产品,但更重视企业的主要领导人及其所带领的管理团队。他们的观点是:好的技术和好的产品,如果没有好的领导和团队来操作,肯定不会成功;但好的领导和团队,操作技术含量一般的技术和产品,成功的希望会很大。这也充分证明了毛泽东同志的一句话:“在世间一切事物中,人是最可宝贵的因素。”

  就领导而言,我们可将其分成几种类型:

  集权型领导。特点是公司的重大事情由个人决断,既使争求意见,也是为其决策寻找支持的依据。

  集权、分权混合型领导。采取既民主、又集中的领导方式。

  分权型领导。注重与管理团队及员工的沟通,遇事充分授权,发扬民主,注重群策群力。

  我们罗列上述各种类型领导者的目的,是想引出本文所要论述的仁慈型集权领导者及其“情境领导”这一命题,并以沈阳飞龙保健品有限公司总裁姜伟先生做为主要的分析对象。

  姜伟先生毕业于辽宁中医院学院。1990年辞去省中药研究所的官职,从其母亲手中接过了沈阳飞龙公司的管理权。

  自从姜伟先生接手飞龙公司后,几年时间里,飞龙公司一飞冲天,年回款额在1995年就近10亿元人民币,飞龙公司的主打产品延生护宝液畅销大江南北,姜伟总裁也当选“中国十大杰出青年”。但几年过后,飞龙相继遭受了股港在香港上市失败、国家药监局处罚飞龙“伟哥”等重大事件,飞龙公司的企业形象和产品形象受到致命的损害,至今已名存实亡,无力回天。

  无论姜伟先生本人还是飞龙公司本身,从眩惑人目的事业顶峰,一直跌入到无人过问的深渊,只历经了短短数年的时间,其教训深刻而惨痛。其间,国内不少媒体曾从不同的角度,对飞龙的成败予以过分析和报道。但在我看来,这些报道和分析均有失偏颇。因我曾是姜伟先生的朋友,并在1994年应邀出任该公司的企划总监,在飞龙整整工作了三年的时间。我的亲身体会是:飞龙成败皆因姜伟,因他的果敢、仁慈、独裁和冲动决策。他在领导情境发生质变的条件下,其领导风格与方式未做及时的调整,终酿悲剧。

  “情境领导”的管理观点认为:某一具体的领导方式,并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效,就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化,而不能是一成不变的。

  飞龙公司在1990年起家时,只有男男女女5个人,属于典型的合伙人式的企业。因没有生产设备,产品是用大锅煮出来的。姜伟先生本人,也穿着军大衣,骑着一辆破旧的自行车到处送货。

  当时,国内刚刚进行改革开放不久,还处在谈“性”色变的时节,人们对“性”均讳莫如深。但总是愿意创新、愿意标心立异的姜伟,偏偏从他熟知的古代药方中,寻找出了补肾壮阳的延生护宝液。这是当时姜伟先生所处的企业情境和社会情境。创新和敢冒险,是这一特定时期领导者的重要的心理素质和领导特质,也是其成功的重要保证。

  在市场营销过程中,姜伟迅速发觉并认知了广告的作用,并很快将其发展到极至。他自己策划、写作广告。一开始没钱,广告登的很小,只有名片那么大。卖产品的钱他都用来打广告,广告面积从通栏到半版,最后竟是整版整版的广告接连不断地输出。当时媒体的广告还很少,老百姓从没见过延生护宝液地毯式轰炸的广告阵式,一时间全被打蒙了,于是购买延生护宝液的人排起了长队。

  之后,姜伟就用这个“广告轰炸”的营销模式,将其“克隆”、复制到全国一个省又一个省,无一例外地获得了成功。在这种情境下,姜伟先生的集权式领导风格得到了剧烈的膨胀与发展。

  实事求是地说,在飞龙刚刚起步阶段,公司只有几个人,垂直型乃至集权型领导都有其合理性。况且当时姜伟身边的人素质也不高,只知道吃苦耐劳。在这个阶段,企业领导的素质、水平、风格及其所作所为,完全主宰着企业的命运,也应该主宰企业的命运。

  但是,在飞龙公司日益发展并在国内建立了22个分公司后,姜伟总裁的这种集权式领导风格,在转换了的领导情境中,则开始显示出损害企业发展的重大缺陷。因为情境领导的理念告诉我们:领导者对跟随者施行的任何领导模式,皆需根据跟随者的行为表现和水平而定。跟随者的行为是领导模式施行的依据,如此才能达到领导者与跟随者的双胜。

  一、姜伟认知能力的局限及判断失误,导致应收货款流失

  至1995年,飞龙公司在国内的应收货款已近4亿。1995年底,为了出台公司1996年的营销指导方针,我先后赴北京、上海、成都、南京、广州等几个大分公司,与分公司领导及员工座谈。深深体会到姜伟高度集权式的领导作风,带给这个团队的损害。

  当时,姜伟总裁朝令夕改的营销政策与方针,已令属下无所适从。在多次进谏被拒纳的情况下,各分公司的负责人开始麻木、消极、机械地执行总公司的指示,成功了不高兴,失败了也不担责任,主人公的意识所剩无几。这一年,姜伟总裁曾未跟任何人商量,突然决定将延生护宝胶囊的目标人群定位将男性改成女性,并责令我所领导的企划中心立即策划相关广告及POP等下发全国。一时间,全国各分公司、各地经销商及消费者陷入一片混乱之中,不知道飞龙原本说的适用于男性的产品到底适应于谁,是男性还是女性?男的是壮阳,女的是补阴,是两码事儿!但姜伟坚持修改。从而造成经销商大量退货及市场产品销量下降。后来,姜伟意识到延生护宝胶囊打女性目标人群定位,有给太太口服液抬轿子之嫌,于是又将相关定位改成男性,但产品在经销商及市场上的声誉与销量的损失却无法弥补回来了,经销商同飞龙做生意也开始战战兢兢。

  在我就企业的应收货款问题同分公司的领导座谈时,他们说给分公司留下3%的提成,4个亿的应收款很快可以回来。3%的提成中,1%做公关费用,1%做为给分公司的奖励,1%做为给经销商的回扣。根据这些意见,企划中心完成了《96’飞龙,天下无敌》的企划报告上交姜伟总裁。姜伟阅后,认为飞龙还不缺钱,而且经销商欠钱还要拿回扣,天下没有这个道理。于是将给分公司3%的提成改成0.8%,结果各分公司谁也不去催应收款。因为0.8%的提成连公关费都不够。1997年,我离开飞龙公司。次年,飞龙因资金拮据,应收款的提成加大到30%,但很多应收款已成呆帐、死帐,失业损失巨大。


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