本文探讨沈阳飞龙公司姜伟总裁的仁慈型集权式领导风格的目的，并不是要对其个人做出什么评价，而是要研究这种集权式领导风格形成的历史原因及自身原因，研究它在企业特定发展过程中的作用与危害，以警示后人，推动中国民营经济的发展。

　　姜伟做为一个曾经成功的集权式领导者，在飞龙公司的起步与发展阶段，这种领导风格起到了重要的正向作用。在公司产品进入市场初期，许多员工对姜伟把好不容易赚到的钱用在打广告上很不理解，心疼、劝阻者甚多。但姜伟已敏锐地认识到了广告的市场价值和效应，因而他根本不考虑这些意见，毅然绝然地把卖产品的钱都用来打广告，用他的话说这是得到便宜不撒手。员工认为心疼，姜伟却认为是“便宜”，二者间在观念与判断上的差距真是天壤之别。而恰恰是姜伟的独裁、集权与决断，才保证了一个正确决策的顺利实施，从而造就了飞龙的辉煌。在这种需要高控制的情境中，姜伟工作取向的独裁式领导，充分发挥了他的效能并获得累累硕果。

　　但是，在飞龙公司高速发展，特别是在全国相继设立了二十二个分公司后，姜伟的这种领导风格的价值开始受到挑战。比如，姜伟的成功经验是产品营销打报纸广告，但很多分公司经理，根据当地人文、地理等情况，认为打电视广告的效果会更好，但这些建议几乎无一例外地遭到姜伟的否定。也就是说，在领导情境变化为中等控制的情境后，姜伟在以经验否决创新，在以自我否定他人，从而使公司的市场营销形成一种单一的模式、单一的媒体。打开报纸，满篇都是飞龙的广告，令人生厌。从而使广告的效果及边际效应锐减，企业资金大量流失。更为严重的是姜伟没有意识到，公司各级干部的这些建议，是在他们不断成熟后，一种参政议政的参与意识和主人翁精神，而是轻易地就将其扼杀了，从而丧失了真正的管理团队建立的原始契机和企业合力的形成。

　　“情境领导”的创始人保罗.赫塞博士，将员工的成长过程分为四个阶段：

　　第一阶段为“没信心，没能力”；

　　第二阶段为“有信心，没能力”；

　　第三阶段为“没把握，有能力”；

　　第四阶段为“有信心，有能力”。

　　在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的覆庇，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

　　相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取 “推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

　　当时，象飞龙浙江公司，年回款已超1亿。在这种情况，分公司的大事小情都得汇报，姜伟的传真每天象雪片似的往市场飞。发展到后来，分公司经理对姜伟这些“指令”连看都不看。他们的观点是：我在前线，我对市场的情况更清楚！

　　飞龙公司从单一的区域市场发展，到全国市场的建立，是企业发展的量变指标；而竞争对手、竞争产品的介入，则是企业外部环境的质变指标。二者相加，就不是一个人的能力、精力、学识、经验等能够予以应付的，必须发挥一个管理团队的作用，必须授权，并使公司诸多的法定的部门、机构，充分发挥并行使其权力。但是，姜伟总裁过多地开始享受巡视大江南北、指点江山的亢奋，却没有意识到企业快速发展带来的这些变化，依旧实行高度的个人独裁与集权领导。而这一时期，因企业规模的庞大，其个人所做出的任何错误决策，给企业带来的危害都将是致命的。“伟哥”事件突发前，曾有人给姜伟打过招呼，说国家药监局对飞龙夸大“伟哥开泰”的宣传十分不满，准备处罚飞龙，但当时“伟哥开泰”在全国卖得正火，3个月回款六千万，姜伟根本没把这种提醒当回事。结果国家药监局“6?14”文件一下，飞龙公司顿时陷入巨大的灾难之中。因此我们必须指出，独裁、集权式领导的另一重大致命危害，是决策的随意性与不缜密性。或者说，这种决策在其个人看来是慎密的、深思熟虑，但由于个人决策中，他只接纳支持其决策的相关企业信息，排斥其它相对立的信息，因而肯定是不完善、不完整、不全面的。因而，这样的决策在团队的其它人看来，必定是主观、武断的，也是随意性很强的。

　　在中国的市场经济发展到较为成熟的今天，个人单打独斗的“英雄主义”时代已经过去。企业发展更多的是要依赖集体的智慧、团队的精神与管理，需要上下的沟通与合力，需要民主与公开的原则。这是一个具有分水岭意义的领导情境的改变，也是领导特质理论向“权变理论”转变的开始。但愿本文列举的姜伟总裁的实例，能使我们对这样一种改变和开始有一个更深刻的认识，从而使我们所在的企业文化及领导方式，能自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。因为变化总在发生。所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己从而能享受变化。

　　作者简介：

　　韩晓峰，男，1960年出生于中国沈阳。

　　1982年毕业于辽宁师范大学中国语言文学系。毕业后在《辽宁科技报》、《沈阳晚报》、《沈阳日报》从事新闻工作12余载，其新闻作品多次获市、省和国家有关部门的奖励。

　　1994年，出任沈阳飞龙公司企划中心主任，后又担任中国中医研究院中医药市场研究所所长、沈阳四维生物公司总经理、沈阳天灵制药有限公司副总经理等职。现任深圳吉英生物科技有限公司副总经理兼沈阳吉英生物科技有限公司总经理。

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