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销售经理:你要对应收帐款负“全责”


中国营销传播网, 2002-09-09, 作者: 陈宁, 访问人数: 6553


  一家著名家电上市公司在其最近的一份年报中,公布了高达9位数的年度净亏损,而去年同期,它还有一个令同行羡慕的也是9位数的“净利润”,媒体哗然。“如果算上事实上已经形成的呆、坏帐,这个数字肯定要超过10个亿,比“明亏”更吓人!”一位熟悉该企业的人士说。

  控制应收款的方法与工具,对现在很多企业特别是大企业来说,其实并不缺,事前预警、事中控制、事后弥补,你在每一个环节都能找到一大堆制度和流程。然而,不良帐款的数字还是蹭蹭渐长,并且很大程度上,拥有许多“软、硬”件的大企业比小企业的情况更糟糕。前面说的那家家电公司就曾经是国内较早上ERP系统的公司,在财务、物流、分销上实施的过程控制也曾经是行业的榜样。

  “事故多发地段”在哪里?谁是“肇事者”?笔者在这里,想把“销售经理”,这个管理与销售活动中的“戏份最多”的主角揪出来斗斗,尽管他们在很多时候又是“应收帐款”的受害者与受制者,但我还是要说:销售经理,你要对应收帐款负“全责”!

  在下面,一些我们曾经那么熟悉的“情景”中,让我们看看“应收帐款”是怎样从销售经理的眼皮底下、手指缝里活生生的被“开仓放粮”的,它们中的一部分最终又是怎样沉淀为“不良帐款”,最后又成为企业羞于人言的切肤之“痛”。

  [情景一]时间:一个星期一的上午 地点:分公司 人物:销售经理大吴 业代老王、小胡

  开完周会,业务代表老王和小胡在走廊里嘀咕。

  星期天,他们服务的经销商“光辉商贸”的老板打来一整天的电话,要求两位无论如何想想办法,把要的那批货先预发过来,甲方等得急,回款“问题不大”,“光辉”在电话那头拍胸脯。小胡和“光辉”的关系一直不错,但服务了大半年,销量一直不见长,老王是经理大吴一个月前派过去支持小胡的。

  小胡指着经理办公室的门,对老王说:怎么办,是你去说还是我去?

  老王想,你小胡也知道,“光辉”是怎么样的人,但凡有点风险的事,就要捆着厂家,“回款问题不大”才怪呢。可再一想,自己服务“光辉”也一个月了,明摆着的成绩还没见着,这个单子虽说有点风险,但数额不小,如果成了……再说,昨天在电话里,自己也充了公司的老资格,给“光辉”一个面子,自己以后和他合作也好得多……

  老王和小胡一起推开了销售经理大吴的门。

  大吴刚接过他们递上来的《客户信用额度变更申请表》,小胡就开口了:经理,光辉公司的这个单子不小,是从别人手里抢过来的,所以没来得急报计划……

  老王插话:甲方那边我们俩也去过很多次了,都以为没戏了,哪知道,前天定下来,就用我们的!

  经理大吴晃着《申请表》:小胡,你说说看,他“光辉”哪一次不在款子上哭穷?今天这个我不能签!

  小胡看了一眼老王,说:经理啊,这一次,光辉情况真的特殊,甲方的当地影响也不小……。

  老王看着小胡在“编”,自己也时不时“补充”几句。

  大吴转过脸看老王:你们说得比自己《业务日记》写的生动多啦。老王,我现在问你,这笔授信,你说能不能放?!

  小胡抢话:经理,“光辉”昨天还在电话里讲,他下半年的重点就转我们品牌身上,指标都要重新分到下面的人头了!

  经理大吴听进去了,但还是看着老王:老王,最了解情况应当是你们,你说能不能放?

  老王咬了咬牙,说:能!

  又补一句:没问题!……

  [小记]销售经理大吴在那张《客户信用额度变更申请表》上签上了自己的名字,光辉公司获得了又一次的资金支持。

  事实上,无论是厂方人员还是经销商,在正常业务合作中,恶意套取对方财物的,总是极少数;相反,很多“应收帐款”的形成,就是那些“下面善意的谎言”和“上面简单的信任”促成的。销售经理,是公司里最重要的管理执行层,是审核、判断、取舍“客户信用额度”最重要的环节,尽管有下属职责懈怠的事实,也不能让我们原谅他的过失,他那个位置就要求他:必须有一双足够亮的眼睛,去发现“呆坏帐信号”,杜绝“财务隐患”。


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