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走近企业的“封疆大吏” 7 上页：第 3 页 主持：新上任的区域经理常常面临着开辟新市场的重任，如何去开拓？或接手一个棘手的老市场，又如何解决沉积的矛盾与面临的新问题？ 刘海东：开拓一个新市场，我认为基本经过以下四个阶段： 第一阶段是了阵。就是要摸清门路。到了一个新的市场，首先要进行充分的调查，要迅速适应当地的文化及习惯，然后就当地市场容量、渠道特点、竞争对手情况、消费者需求等内容进行调查与了解。目的只有一个：明白本地区的游戏规则。 第二阶段是观敌。就是要找到竞争对手，没有对手的市场是没有什么做头的。找竞争对手的目的有两个：一个是向他学习，因为毕竟他在本地区时间比你长；二是有参照物，战胜了对手，才能说明你工作的成就。找竞争对手的办法有很多，我通常采用“练乒乓球”的思想，也就是说，要找就找当地最好的对手，只有这样，你的进步才最快。若你跟第二名练，你很难超过第一名；但跟第一名练，你很快就会赶上第二名。一旦锁定了目标，就要对其的营销方式全部琢磨透，以便学习；然后对准其弱点，准备切入打击。 第三阶段：布阵。这时你已经胸有成竹：某年某月某一天，你的市场占有率达到百分之几、拥有多少个有效网点、营销队伍建设到什么程度，并胜利在握，布阵工作只是充分利用自己的资源，将所需要的要素组合到位而已。布阵主要包括网络、产品、人员培训等；目的是要打通所有关节，确保产品及时到达终端；关键在于考虑周全，细到终端的每一张POP如何设计、如何摆放、如何保证不被损坏、如何利用等。布阵的方法有两种：第一种是跟竞争对手学，他进什么网络你也进什么网络，他如何培训你也如何培训……这种办法简单但很有效，可以给竞争对手造成很大的心理压力；第二种是创新，完全根据自己的特点，引导潮流，以绝对的差异化来彰显个性。 第四阶段：杀入。这个阶段很简单，收果子即可。这个阶段惟一需要做的就是要有一次活动策划，活动的策划要有力度，要保证正确贯彻实施。 陈宁：实际上很多人愿意去做新市场，感觉它是一张白纸；老市场遗留问题多，一去就碰钉子。对待老市场，我有这么一个“三步曲”：首先，认真做好历史数据的销售分析，找到老市场里的新潜力、老问题里的新机会，赶紧把内部士气打上来；其次，低姿态沟通、高效率办事，争取大多数客户的支持；对与历史遗留而违反根本原则的问题、要求，明确说“不”，而不含混拖延，最大程度地轻装上阵；再次，尽快组织配置片区资源，抓紧重点目标地区的突破，以实绩树立长远信心和明确后继方法。 主持：区域经理很重要的一项工作就是和经销商打交道，在客户关系管理方面非常重要，个人性格是否会对此产生影响？ 俞雷：区域经理总有自己的风格。风格无所谓好与不好，这与你自己的个性和公司的出身有关系。最早做销售，是在一家号称“雄性的、强硬的”公司里，这种公司文化的熏陶加上自己的个性，也使得自己管理经销商的风格趋向于强硬派 。我个人觉得强硬派没有什么不好，尤其是在经销商管理这个领域，远离公司而又必须不折不扣地执行公司政策，每天和经销商在一起而又不受他们的“腐蚀”，是非得秉持强硬派的风格不可的。 强硬不是处世之道，而是一种原则，是一种外圆内方的原则。不管你和经销商处得多么友好，但在骨子里，公司的原则和政策是做不得半点修改的，决不能以原则的妥协和让步来换得和经销商的“友谊”。2001年上半年，我就碰到过这样的一件事情：一个经销商瞒着我们的销售人员异地冲货，很多经销商跑到我这里来投诉。实际的情况是这个经销商在两个地区都有公司，其中一个公司在A地区是我们的直接经销商，而另外一个在B地区的公司则不是。冲货的是B地区的公司。罚还是不罚？当时在公司内部也有很多的争论，就证据而言，我们只有B公司的证据，A公司是完全依照我们的管理在进行销售的。但当时的市场环境是很多的经销商都在看着我们对这家公司的处理结果——他们不认为他是两家从法律上独立的公司，只认为这两家公司有一个老板。虽然说我也很清楚他一定是在两家公司之间调货来冲市场，但是B公司并没有保证金在我们公司，而交纳了保证金的A公司也没有违反销售规则。 最终我还是选择了对A公司的处罚，虽然我的处罚从法律角度上不能完全站得住脚，但是当时的市场情况是我必须杀一只“鸡”或者“猴子”来表明公司对于冲货行为的立场和态度。在处罚之前，我拜访了这家经销商，和他谈了这件事情以及我们在B地区的生意合作的远景——其实我很喜欢这个经销商，他的生意平心而论是做得很不错的。他也表明了自己的心迹，最终还是认可了对他的处罚。第2天，我就在整个大区发文宣布了对该经销商的处罚结果，对于管理该客户的业务人员和城市经理也进行了处罚。在接下来的整个旺季中，市场确实安稳了很多。在处理过程中，有很多人向我求情，但是没有什么东西能和稳定的市场次序这个砝码相比。这就是我说的区域经理“苦辣酸甜”之“辣”。这里应该是指我的办事风格。 关于作者：
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