|
|
|
|
走近企业的“封疆大吏” 7 上页：第 2 页 主持：作为统帅一方疆土的将领，承担着开拓一方市场的重任，有没有存在着业绩目标与市场可持续发展、企业全局利益的矛盾困扰？ 陈宁：始终认为，销售的首项使命就是拿到业绩，这是底线！但这并不意味着扁担挑子一头翘，甚至把“销售”当成惟一。“重销售轻市场、抓眼前放长远”，有人这样做的原因，有主观认识的问题，总觉得公司的天下是“业务”干出来的，其他的无足轻重；也有专业素养欠缺的原因，这样的人是一个销售时代的“产物”，专业化的竞争决定了不可能这样“一招鲜吃遍天”；还有一个重要的原因，那就是来自于总部的市场策略和考核机制。模糊不定的战略方向、急功近利的考核办法，也常常是“一头翘”式经理产生、甚至猖狂的原因。一个能够良性工作的经理，他的助手和下属应当成为近期销售压力的主要分担者；他应当专注于三个月以上时间的资源配置计划和市场施行方案；他会不断地用“销售+市场”的方法，去说服上司和培训下属，让他们不断地贡献出信任、支持和参与。 另外要自律。在立邦，每年年终评估后，都会收到总经理签发的一份通知书。上面既有对你年度表现的评价，也列出了公司在本年度为你付出的一切费用，还有对你的期待。这张表是一年一次，压力却是长期的。每个公司都对经理人员赋予了一定调控“人财物”的权力，投入了相当大的培养成本，经理人员做到在职尽责、自控道德风险，我想这也是最起码的职业操守。再说，除了责任感，人还要多一点使命感。 主持：说到考核标准，这里有一个和总部沟通的问题，区域经理工作的特殊性是否在这方面构成了客观障碍？ 陈宁：即使是一些资深的经理，我相信，也时常会遇到与总部的“沟通障碍”。从区域经理自身分析，我有两点切身感触。一是来自自己的逆反心理。原先只是些一人一事的简单矛盾和个别问题，后来被人为地放大延长，造成了自己对总部整体的排斥心理；二是自己的逃避心理。遇到问题、分歧、误会，不主动解释，造成障碍累积，以至于影响到日后的正常工作。所以，作为“个体”的区域经理，面对组织整体，还是要积极地做好上下沟通，好的沟通才能产生信任与授权。同样，在获得“授权”的同时，也要理性地对待和接受“控制”。有一句谚语：受过再良好训练的马，主人还是要给它一根缰绳。我想背后的道理一样。 主持：那么公司方面呢？是否应该酿造一个公平、宽松的政策环境？ 俞雷：我有过这样一次切身感受，一次偶然的机缘我到当时所在的公司总部工作过一个月。这一个月给我的刺激很大。以前的我，总是觉得销售是最受公司重视的，但是我发现我错了。销售在前方打拼，其实总部知道的并不是很多，我们的苦辣酸甜，并不是每个总部的人都能想得到的。 有时候也很愤慨：凭什么总部的那么多人得到晋升、培训的机会要远远高于我们？难道仅仅是因为他们离老板近？因为他们的英语讲的好些吗？为什么我们实打实的销售业绩总部总是有人说三道四？ 找出种种不是你努力所为的借口？看着市场部那些可笑的市场计划就会想，你难道以为销售就是像你一样做几张可爱的报告吗？其实这些话我真的是憋了很久了。优秀的公司，真的应该多为销售人员想想，在总部的同事舒服地坐在豪华的办公室里的时候，有多少销售人员还奋战在市场上，他们很多甚至根本没有自己的办公室，很多人甚至不为总部的人所知。而他们多么渴望理解！这多少让人感到酸楚，这也就是我所说的区域经理“酸甜苦辣”之“酸”。 陈宁：透明、公平和稳定的政策环境是非常重要的。一些销售经理常常愤慨于公司的“政策像月亮，初一十五不一样；政策像太阳，照你照他不一样”。在许多公司里，有这么几种经理好像总是容易吃到“小灶”：本身已经是销售大户的经理、上下讨喜左右逢源的经理、惯于诉苦哭穷要救济粮的经理。这显然对于那些习惯按计划、流程、规范行事的经理是不公平的。这种习气一但成风，即使公司本来是端平的一碗水，结果每个片区还是在嘀咕：是不是别人的政策更好一点？成为“囚徒心理”的另一版本。所以，对管理层来讲，营造内部的相对公平，其实也是一种成本最低、效果最实的激励。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
