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民企如何突破成长瓶颈 7 上页：从机会主义向能力主义转化的关键点在哪里 一、产权清晰、股权分散的结构对企业成长是有利的 第一个问题是产权结构是否开放。一个产权没有开放度的企业，是没有吸引力的。现在有的员工不愿意在国企工作，很大原因是因为产权不清晰，但很多人也不愿意在私人企业打工，因为他总觉得是在为某一个人卖命，久而久之，容易心理不平衡。 据我对很多企业的了解，员工比较喜欢给那些股权比较分散的企业打工，就是产权要清晰，但股权要高度分散，这样，他就不觉得是对某个人服务了，他比较喜欢说我给某某公司打工，而不是说给某某打工。当这个公司的产权分散到一定程度的时候，资本实际上社会化了，他会觉得，我是为社会打工，为社会做贡献。 要想摆脱产权完全由某个老板私人所有的问题，就需要把公司的产权设计成开放式的，尤其知识型的企业，就更应该这样，比如慧聪商情公司，郭凡生等几个股东占50％多的股份，其余的归战略投资者，同时，他公开宣称，他分红只分10％，相关的帐目向中高层公开，这样就用分红机制实现了产权的开放性，增加了中层员工的参与度，提高了中高层的稳定性。 二、宋江文化必须打破 第二个问题是企业的文化结构必须开放。中国很多企业在创业时有着文化上的同源性，比如是一个家族成员共同创业的、或者是一帮同学一起创业、或者高层领导全部来自同一个地区，这种企业，都或多或少形成一种宋江文化，聚一百单八将的土围子情结。 这种文化结构往往开放性不足，最终表现在对人的不开放，所以也就难以形成企业持续的活力。 三、让企业的智慧超越老总的智慧 第三个问题是智慧结构必须开放。智慧结构就是指决策能否善于吸收外界的智慧源泉。比如，一个服装企业的老板出身于服装设计师，以前还做过模特，他可能会设计出非常好的衣服款式，但是，他作为一个企业的一把手，关键是要考虑如何使企业在100年当中能有不断的创意源泉。 这种智慧源泉，与很多企业的智慧结构相关。很多企业不善于把组织内部的智慧积聚和共享，尤其是很多创业型的企业家，不善于将过去积累的经验，一些只存在于老板脑子中的经验和一些秘招总结提升出来。这些东西，别人是看不出来的，只有把它格式化，变成系统知识，才能成为企业组织智慧的一部分。 对于吸纳外部的智慧，更是许多企业一直想要尝试却又很难成功的一件事，开放智慧结构实质上就是开放权力结构。有些老板在请入职业经理人任总裁，自任董事长的时候，却并不放心，不愿把权力交出来，结果总裁变成了一个陪吃陪喝的礼仪首相。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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