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“民企新十问”和“病企肖像画”


中国营销传播网, 2004-02-24, 作者: 朱跃军, 访问人数: 3071


  一位咨询同行撰写了一篇《民营企业发展十问——不得不回答的问题》,列举了提醒民营企业关注的十大问题。笔者对作者关注的十大问题有同感,遂从企业诊断的角度,对十大问题做进一步探索,描绘一系列“病企图谱”,以进一步提醒企业自我诊断。

  1、民营企业——你的企业文化健康吗?

  笔者认为,关于企业文化,民营企业往往存在四种病症:

  第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述,也无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题,从根本上否定企业文化的作用,乃至于否定企业文化的存在。

  第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段,是面子工夫,是时髦,是时尚,企业有很多口号、宣传片和宣传册,组织一些公益活动,游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。

  第三、企业文化是“说说”听的,主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育,不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。企业文化主要是向员工严格要求,讲述“老一辈”创业艰辛故事,进行“忆苦思甜”教育的活动、文件和标语,缺乏必要的激励,只一味地灌输洗脑。

  第四、企业文化是向别人学的,是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北,一时间,许多在员工手册上,在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数,根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实,企业文化的提法人云亦云,缺乏与企业创始人或高层的血脉联系,不能针对企业业务的本质特点,对企业的实际运营毫无指导意义。

  2、民营企业——你有战略(管理)吗?

  笔者认为,关于企业战略管理,民营企业往往存在五种病症:

  第一、根本不要战略(管理)。曾有段时间,很有些管理界新锐和新经济的代言人认为,因为市场环境的快速变化,已经不需要什么战略(管理)了,重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲,早非什么新观点了。在为数不少的民营企业老板的头脑中,赚钱就是战略目标,业务就是战略,认为根本不需要考虑战略问题;

  第二、见树不见森林,把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感,以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路,再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉,而且十分有感情,经常组织讨论业务问题,制订业务战略,因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略;缺乏全局眼光,以业务战略取代公司整体发展战略。

  第三、喜欢聪明点子,将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时,往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会,解决商业问题时,以个案分析起来,采取的手段总是十分聪明,如增设一个部门,出台一项制度,新开一个分支机构,投资一项新业务,关掉一个工厂等等不一而足,但这种“见招拆招”的应急管理,错把战术当战略,经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。

  第四、或好高骛远,或急功近利,不能很好驾驭战略管理,不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局,不仅驾驭企业现实,而且驾驭企业未来,既要“远虑”,也要“近忧”。战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远,在收入支撑不足时盲目大举扩张;也要求民营企业未雨绸缪,居安思危,谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局,同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是,这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场,更不用说实践。

  第五、战略信息隐性化,战略信息来源单一、不完整、不及时,不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上,而战略一旦制订出来,在执行过程中,这些假设条件,或者说战略信息又会不断发生变化,同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言,决策假设信息(排除直觉)多数并没有显性化,其来源多是高层在各种场合听来的片言之语,猛然的灵感触发,对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术”,不断“灵活”调整的局面。

  3、民营企业——你有管理瓶颈吗? 

  笔者认为,民营企业在发展过程中,往往会遇到三个层次的管理瓶颈:

  第一、最直接、表象的管理瓶颈——人力资源短缺的瓶颈。民营企业在用人时,往往有股“狠劲”,一般不会出现人浮于事的局面,但却经常在快速的发展过程中,在一次次上台阶,上规模,实现更高数量级的飞跃时,发现人力资源短缺,人力资源成为公司发展的短板,制约了“企业木桶”水平线的提高。这种情况,多半会刺激企业大力招募外部人才,同时也大力培养内部人才。但由于人才,特别是适合于特定企业使用之人才,其贡献比之其投入,总有相当的滞后性,其需求比之其供给,总有相当的稀缺性,经常流失,致使企业总处于人力资源短缺的现状。

  第二、最根本、复杂的管理瓶颈——规范管理体系的瓶颈。民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强,企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡,却不乏处处制肘之事。岗位编制比例往往超强度配置,1人当作2人用,员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大,不能吸引来人才,不能培养出人才,不能挽留住人才,也不能任用好人才,实际上是人力资源短缺的根本原因。随着企业快速发展,必须对原有管理体系作全面更新,以符合新的战略发展需要,不仅从根本上渐进地解决人力资源问题,而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。但要建设规范管理体系,又会遇到两个最大问题。首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍,受不得规范管理体系约束;其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响,很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设,在“业务为王”的民营企业,总是成功,而且屡试不爽,成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。

  第三、最容易忽视、但关键的管理瓶颈——职能管理瓶颈。由于创业的艰辛和多年市场磨练,民营企业往往“重武轻文”,高度重视业务管理和业务开拓方面的投入,由于职能管理的经济效果很难直接体现,对职能管理——战略、人力资源、资本运作等领域不够重视,致使职能管理成为管理体系的薄弱环节,影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵,变成“能攻不能守”,“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。一些民营企业虽然认识到需要加强职能管理,但一不知道方法,只知道套模式;二不尊重科学规律,一味急功近利。一旦模式套用失败,不能达成近期效果,就怀疑职能管理功效,领导减少关注,企业减少投入,使企业的职能管理沦为“打杂”、“装饰”地位,成为民营企业不能实现管理“质”的飞跃的根本原因。


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