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从孔明决策失误看管理者与企业在情境改变下辩证互动关系

妙用情境管理法


深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2002-03-19, 作者: 刘欣光, 访问人数: 40190


  “情境领导”用一句话解释就是:管理者在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异,因地制宜”。

情境管理

  在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中,情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程,情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎,回顾历史,同样能发现它的存在与重大实践意义。

  赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段:第一阶段为“没信心,没能力(R1)”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力(R2)”,第三阶段为“没信心,有能力(R3)”,第四阶段为“有信心,有能力(R4)”。在员工刚进公司时,其工作状态基本上为“没信心,没能力”,但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工,接着此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于是就进入了“没信心,有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了。

  相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作。


1 2 页    下页:剖析:孔明失街亭的根源 8




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