就领导而言，我们可将其分成几种类型：

　　集权型领导。特点是公司的重大事情由个人决断，既使争求意见，也是为其决策寻找支持的依据。

　　集权、分权混合型领导。采取既民主、又集中的领导方式。

　　分权型领导。注重与管理团队及员工的沟通，遇事充分授权，发扬民主，注重群策群力。

　　我们罗列上述各种类型领导者的目的，是想引出本文所要论述的仁慈型集权领导者及其“情境领导”这一命题，并以沈阳飞龙保健品有限公司总裁姜伟先生做为主要的分析对象。

　　姜伟先生毕业于辽宁中医院学院。1990年辞去省中药研究所的官职，从其母亲手中接过了沈阳飞龙公司的管理权。

　　自从姜伟先生接手飞龙公司后，几年时间里，飞龙公司一飞冲天，年回款额在1995年就近10亿元人民币，飞龙公司的主打产品延生护宝液畅销大江南北，姜伟总裁也当选“中国十大杰出青年”。但几年过后，飞龙相继遭受了股港在香港上市失败、国家药监局处罚飞龙“伟哥”等重大事件，飞龙公司的企业形象和产品形象受到致命的损害，至今已名存实亡，无力回天。

　　无论姜伟先生本人还是飞龙公司本身，从眩惑人目的事业顶峰，一直跌入到无人过问的深渊，只历经了短短数年的时间，其教训深刻而惨痛。其间，国内不少媒体曾从不同的角度，对飞龙的成败予以过分析和报道。但在我看来，这些报道和分析均有失偏颇。因我曾是姜伟先生的朋友，并在1994年应邀出任该公司的企划总监，在飞龙整整工作了三年的时间。我的亲身体会是：飞龙成败皆因姜伟，因他的果敢、仁慈、独裁和冲动决策。他在领导情境发生质变的条件下，其领导风格与方式未做及时的调整，终酿悲剧。

　　“情境领导”的管理观点认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。

　　飞龙公司在1990年起家时，只有男男女女5个人，属于典型的合伙人式的企业。因没有生产设备，产品是用大锅煮出来的。姜伟先生本人，也穿着军大衣，骑着一辆破旧的自行车到处送货。

　　当时，国内刚刚进行改革开放不久，还处在谈“性”色变的时节，人们对“性”均讳莫如深。但总是愿意创新、愿意标心立异的姜伟，偏偏从他熟知的古代药方中，寻找出了补肾壮阳的延生护宝液。这是当时姜伟先生所处的企业情境和社会情境。创新和敢冒险，是这一特定时期领导者的重要的心理素质和领导特质，也是其成功的重要保证。

　　在市场营销过程中，姜伟迅速发觉并认知了广告的作用，并很快将其发展到极至。他自己策划、写作广告。一开始没钱，广告登的很小，只有名片那么大。卖产品的钱他都用来打广告，广告面积从通栏到半版，最后竟是整版整版的广告接连不断地输出。当时媒体的广告还很少，老百姓从没见过延生护宝液地毯式轰炸的广告阵式，一时间全被打蒙了，于是购买延生护宝液的人排起了长队。

　　之后，姜伟就用这个“广告轰炸”的营销模式，将其“克隆”、复制到全国一个省又一个省，无一例外地获得了成功。在这种情境下，姜伟先生的集权式领导风格得到了剧烈的膨胀与发展。

　　实事求是地说，在飞龙刚刚起步阶段，公司只有几个人，垂直型乃至集权型领导都有其合理性。况且当时姜伟身边的人素质也不高，只知道吃苦耐劳。在这个阶段，企业领导的素质、水平、风格及其所作所为，完全主宰着企业的命运，也应该主宰企业的命运。

　　但是，在飞龙公司日益发展并在国内建立了22个分公司后，姜伟总裁的这种集权式领导风格，在转换了的领导情境中，则开始显示出损害企业发展的重大缺陷。因为情境领导的理念告诉我们：领导者对跟随者施行的任何领导模式，皆需根据跟随者的行为表现和水平而定。跟随者的行为是领导模式施行的依据，如此才能达到领导者与跟随者的双胜。

　　一、姜伟认知能力的局限及判断失误，导致应收货款流失

　　至1995年，飞龙公司在国内的应收货款已近4亿。1995年底，为了出台公司1996年的营销指导方针，我先后赴北京、上海、成都、南京、广州等几个大分公司，与分公司领导及员工座谈。深深体会到姜伟高度集权式的领导作风，带给这个团队的损害。

　　当时，姜伟总裁朝令夕改的营销政策与方针，已令属下无所适从。在多次进谏被拒纳的情况下，各分公司的负责人开始麻木、消极、机械地执行总公司的指示，成功了不高兴，失败了也不担责任，主人公的意识所剩无几。这一年，姜伟总裁曾未跟任何人商量，突然决定将延生护宝胶囊的目标人群定位将男性改成女性，并责令我所领导的企划中心立即策划相关广告及POP等下发全国。一时间，全国各分公司、各地经销商及消费者陷入一片混乱之中，不知道飞龙原本说的适用于男性的产品到底适应于谁，是男性还是女性？男的是壮阳，女的是补阴，是两码事儿！但姜伟坚持修改。从而造成经销商大量退货及市场产品销量下降。后来，姜伟意识到延生护宝胶囊打女性目标人群定位，有给太太口服液抬轿子之嫌，于是又将相关定位改成男性，但产品在经销商及市场上的声誉与销量的损失却无法弥补回来了，经销商同飞龙做生意也开始战战兢兢。

　　在我就企业的应收货款问题同分公司的领导座谈时，他们说给分公司留下3%的提成，4个亿的应收款很快可以回来。3%的提成中，1%做公关费用，1%做为给分公司的奖励，1%做为给经销商的回扣。根据这些意见，企划中心完成了《96’飞龙，天下无敌》的企划报告上交姜伟总裁。姜伟阅后，认为飞龙还不缺钱，而且经销商欠钱还要拿回扣，天下没有这个道理。于是将给分公司3%的提成改成0.8%，结果各分公司谁也不去催应收款。因为0.8%的提成连公关费都不够。1997年，我离开飞龙公司。次年，飞龙因资金拮据，应收款的提成加大到30%，但很多应收款已成呆帐、死帐，失业损失巨大。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共9篇)

管理新知：从“失街亭，斩马谡”谈“情境领导” （2005-12-13, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：刘昆） 情境领导模式－－一种有效和实用的员工开发工具 （2003-02-18, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：刘平） 领导之道：鲍威尔与曾国藩 （2003-02-13, 经济观察报，作者：康乔） 失败失去的是什么？——关于姜伟复出的思考之三 （2003-01-22, 中国营销传播网，作者：黄江伟） 你“管”好你的上司了吗？ （2003-01-15, 中国营销传播网，作者：游昌乔） 你也能成为情境领导者 （2002-05-21, 新经济导刊，作者：孙瑞华） 妙用情境管理法 （2002-03-19, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：刘欣光） 经久不衰情境领导力 （2002-03-01, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司） 从《谁动了我的奶酪》到《情境领导》 （2002-01-21, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：刘昆、陈蕾）