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市场挑战者在商战中如何成为赢家

诺基亚，如何由挑战者成为领导者

中国营销传播网， 2002-03-15，作者: 史正军，访问人数: 9906

7 上页：案例分析(1)

　　第一，“树挪死，人挪活”，作为一个想要夺取市场领导地位的市场挑战者，他必须是一个积极的改革者，不满于现状，不断地变革创新；他必须有一个高瞻远瞩的领导核心和积极向上的人才队伍。诺基亚正是这样做的。在1991年公司经营出现最低潮的时候，董事会大胆改革，提拔人才，使奥里拉等一些年轻人走上了领导岗位。他们带领下的研发人才队伍，市场人才队伍都是世界一流的。事实证明，这次的变革成为诺基亚发展史上具有力挽狂澜的历史意义的一次变革。正是这个年轻的领导班子，带领大家奋斗出了一个全球电信史上的奇迹，正是这个领导班子，带领诺基亚成功地登上了世界手机市场领导者的宝座。

　　第二，诺基亚市场竞争的成功得益于在上述内因基础上对市场挑战者竞争策略的正确运用。既有对市场作为领导者的摩托罗拉的跟随、侧翼和迂回进攻，又有对势均力敌的竞争者爱立信的正面和围堵进攻。在97、98年间，摩托罗拉推出中文概念的GC87C和CD928的时候，他都采取了积极跟随的办法来分取一杯羹，分别推出了6110C和6150来应战。另外他还推出了当时不被摩托罗拉所重视的适用于低端市场的5110、8810、3210等来向摩托罗拉发起侧翼和迂回进攻，成功地摆脱了被摩托罗拉所左右的局面，树立了自己占有优势地位的新的市场竞争焦点。从另一方面看，诺基亚也是通过产品创新来比竞争对手更好地解决了“向客户提供什么”的问题，成功地获取了消费者“货币选票”的青睐。2000年的菲利普芯片厂火灾实践中，诺基亚利用这一契机，借助自己多年来建立的对市场对客户的需求快速反应的采购——生产——供货的供应链体系，一举夺去了爱立信3个百分点的市场份额，而驱逐了这个原本势均力敌竞争者。这一现象与诺基亚内部由300多人的“市场推广员”和代理商、市场研究人员等不同角色组成的市场信息搜集网络，也基本反映了诺基亚是如何从速度方面解决“如何向客户提供”问题的。在这一问题上，诺基亚还有一点保障了他离顾客的距离更近，能比竞争对手更快地了解客户的需求，这一点就是诺基亚在渠道方面以专卖店、专卖柜为核心的零售新战略。这也是诺基亚竞争致胜的一个关键所在。　

　　在解决“如何向客户提供”的低成本方面，诺基亚也提供了成功的典范。1995年当很多厂商都还满足于通过非正式渠道来解决国内的消费需求时，诺基亚已经开始在国内设厂，并有机地结合了国际化和本地化两个方面的优势来解决供应的低成本和快速度问题。正是这一战略的成功使诺基亚打下了坚实的低成本基础，使他在与摩托罗拉的竞争中心静气闲。

　　第三，在挑战者策略运用方面，需要说明的是，挑战者需要根据自己的实力来正确运用上述策略。如果市场条件不成熟，自身条件不允许并不一定非要您向竞争对手发出挑战。在这个时候可能跟随是一个比较好的选择。如果一味地要向对手挑战那就犯了冒险激进的错误，可能不仅会损失自己的有生力量，而且还会给对手留下进攻的空隙，贻害无穷。

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