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市场挑战者在商战中如何成为赢家

诺基亚，如何由挑战者成为领导者

中国营销传播网， 2002-03-15，作者: 史正军，访问人数: 9902

7 上页：诺基亚的成功案例(1)

　　1990年在奥利拉代理负责移动电话业务的时候，他被告知，“你有6个月时间来决定我们是要把这项业务卖给别人，还是另外处理。”结果，在4个月后奥利拉就有了确切的答案：“不，我们不可以把它卖掉。” 他还专门成立了一个部门，奋力投入到当时称为GSM的欧洲数字电话新标准的准备工作中。当GSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些电话均作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。

　　当公司决定专注于移动通信领域并以此为今后发展的方向后的时候，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。而与摩托罗拉、爱立信比，诺基亚实力并不占优势，

　　1992年，奥利拉这位初出茅庐的首席执行官向竞争对手摩托罗拉公司和爱立信公司发起了挑战，诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，与他们积极合作，赢得信任。　在90年代初向中国提供了第一批GSM移动电话和GSM网络。

　　1995年在中国，许多厂商的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。但诺基亚已经率先开始在中国本土的北京、东莞等地建立移动电话生产基地的。1998年，一方面市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，诺基亚因为在国内有生产基地而如鱼得水，而许多以前那些靠“水货”销售的品牌一下子就消失了。

　　在全球范围，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场就会有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，什么产品，我大概需要多少，这将成为诺基亚制定生产计划的一个最基础的数据。接着，诺基亚首先会与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，从而保证让他们能够按照诺基亚的需求提前去安排生产，甚至是扩大投资等等。然后诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到可以以最低成本提供出来的生产厂（有时候不一定是本地的）。另外，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测（代理商的信息仍然是关键）；一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一个修正，甚至一个月还要再进行一下修正。这样，工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了。由此形成了一个有机的采购——生产——供货的供应链体系。在这一健全的供货体系的支持下，诺基亚成功地应对了2000年3月芯片供货商菲利普工厂大火事件所引起的原材料短缺问题，而竞争对手爱立信则由于这方面能力的不足损失惨重，被诺基亚抢去3个百分点多的市场份额，并因此一蹶不振，彻底退出了手机三甲的行列。

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